• 确定权重的方法：对成功的和不成功竞 争者进行比较，以及集体讨论的共识；
• 所有因素的权重总和必须等于1。
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•September 2002
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3. 为各关键因素进行评分。 • 分值范围1-4； • 1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表
次要优势；4代表重要优势； • 评分以公司为基准； • 步骤2的权重以产业为基准。 4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得
为重要。
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建立IFE矩阵的五个步骤：
1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素 。
• 因素总数在10-20个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势，然后列举弱点；
• 尽量具体，可能时采用百分比、比率和 对比数字。
• 考察关键外部与内部因素是建立SWOT 矩阵中最困难部分。
• 它要求有良好的判断，而且不存在一种 最佳的匹配。
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建立SWOT矩阵的八个步骤： 1. 列出公司的关键外部机会。 2. 列出公司的关键外部威胁。 3. 列出公司的关键内部优势。 4. 列出公司的关键内部弱点。 5. 将S与O相匹配并记录SO战略。 6. 将W与O相匹配并记录WO战略。 7. 将S与T相匹配并记录ST战略。 8. 将W与T相匹配并记录WT战略。
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2.赋予每个因素以权重。 • 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；
• 权重反映该因素对于企业在产业中取得 成功的影响的相对大小性；
• 无论关键因素是内部优势还是弱点，对 企业绩效有较大影响的因素就应当得到 较高的权重。
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CPM与EFE之间区别：
• CPM中的关键因素更为笼统，它们不包 括具体的或实际的数据，而且可能集中 于内部问题；
• CPM中的因素不像EFE中的那样划分为 机会与威胁两类；
• 在CPM中，竞争公司的评分和总加权分 数可以与被分析公司的相应指标相比较 ，这一比较分析可提供重要的内部战略 信息。
定量战略计划评价矩阵
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外部因素评价矩阵
(EFE_Matrix)
建立EFE矩阵的五个步骤： 1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 • 因素总数在10-20个之间；
• 因素包括影响企业和所在产业的各种机会 与威胁 ；
• 首先列举机会，然后列举威胁；
• 评分反映了企业现行战略的有效性，因 此它是以公司为基准的；
• 步骤2的权重是以产业为基准的。
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4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得 到每个因素的加权分数。
5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企 业的总加权分数。
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到每个因素的加权分数。
5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业 的总加权分数。
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SWOT矩阵 (SWOT_Matrix)
• 帮助管理者制定如下四类战略的重要匹 配工具：SO、WO、ST、WT战略。
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竞争组合矩阵 (CP_Matrix)
• 该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及 相对于该企业的战略地位，以及主要竞 争对手的特定优势与弱点。
• CPM与EFE中的权重与总加权分数涵义 相同。
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战略地位与行动矩阵(SPACE_Matrix)
• SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素( 财务优势和竞争优势)，两个外部因素(环 境稳定性和产业优势)。
企业战略分析与战略选 择
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2020年4月6日星期一
战略分析与选择
阶段
定量分析方法
外部因素评价矩阵
阶段1:信息 输入
竞争组合矩阵
内部因素评价矩阵
SWOT分析
阶段2:战略 匹配
战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)
波士顿矩阵(BCG矩阵) 内部-外部矩阵
大战略矩阵
阶段3:战略 选择
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内部因素评价矩阵 (IFE_Matrix)
• 这一工具总结和评价了企业各职能领域 的优势与弱点，并为确定和评价这些领 域间的关系提供基础。
• 建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。 • 对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更
• 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对 比数字。
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2.赋予每个因素以权重。 • 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；
• 权重反映该因素对于企业在产业中取得 成功的影响的相对大小性；
• 机会往往比威胁得到更高的权重，但当 威胁因素特别严重时也可得到高权重；
• 确定权重的方法：对成功的和不成功竞 争者进行比较，以及通过集体讨论而达 成共识；
• 所有因素的权重总和必须等于1。
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3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反 应程度为各关键因素进行评分。
• 分值范围1-4；
• 4代表反应很好，3代表反应超过平均水 平；2代表反应为平均水平；1代表反应 很差；