告总体策划。但是，它所做的种种变革只是落在纸面上，而不能 付诸行动中。最具有代表性的是王府井百货花费500万元请麦肯 锡所做的战略规划方案，洋洋洒洒，豪言壮语，但并没有最终贯 彻下去，成为“洋咨询”失败的典型案例。说与做的背离，使王 府井百货失去的不仅是金钱，还有一去不复返的市场。
3.假想肢综合症（典型病例：菲亚特、永久） 有些不幸失去一只手臂的人常常会感觉那只手臂依然在那儿，
大公司为什么会衰败？医生使用的“病理”这一术语来指 明患者身体中疾病的起源与特征，下面我们就尝试着对中外 大公司的衰败做一些病理分析。
1.市场近视症（典型病例：爱多）
市场近视症存在于那些特别成功的公司里，曾经的成功使 他们忘却了即将来临的失败。如果一家公司总是沉醉在过去 模式或者产品成功的回忆中，并且希望这些经验在已经变化 了的市场中发挥以往的作用，那么它就患了近视症，就如同 老年人津津乐道的是自己的过去却看不到现今的变化一样。 通过以下案例我们可以看出，这些企业的“近视”着实严重， 以至于只能看到自己而对外边情况一无所知或者视而不见。
2.分叉舌头综合症（典型案例：施乐、王府井百货）
公司在战略执行过程中说一套做一套，那么他们就得了分
叉综合症。如果公司里那些使战略发生变化的人不考虑工作 流程的变化，而因此不支持工作流程的改变或不支持那些努 力实施新战略的人们，这个综合症就已经出现了，而他们面 临的自然是马谡“纸上谈兵”的下场。
病例一：施乐
没有依托主业形成经营主线，尽管规模庞大，但并未建立起 产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够实现充足 的现金流、低负债率、高效率团队和精细化管理。 四、战略发展定位不准
德隆的总体战略定位是以“产业整合，创造中国传统产业 新价值”为己任，致力于通过产业整合的手段改善产业结构， 增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。 但实际运作中德隆全部都是围绕着“融资—并购新的融资平 台（增发、担保、抵押、质押、信用）—再融资—再并购 （产业整合）” 的模式螺旋式进行的，致使德隆过于倚重金 融一翼的发展，其实际战略定位就是“金融综合服务商”， 但当时的市场发育程度、金融体制、商业思维模式以及政策 法律等环境还不足以保证这种地位的成功。 五、对海外咨询公司过分依赖
病例：爱多
在短短的4年时间里，爱多一度成为中国家电业最成功的 品牌之一，其VCD产品的销量更是一度占据全国第二的位置， 但它轰然倒下的速度正如它的崛起，都让人感觉不可思议。 现在回过头来重新分析爱多，与其说它是一个企业，不如说
是一支“战斗突击队”，一路啸聚英豪，攻城掠寨，引得八 方诸侯无不侧目噤声。但是，爱多毕竟是一个依靠市场生存 的企业，而其主打产品VCD被认为是一种行将淘汰、处于过 渡期的技术和产业。当市场撇去炒作的泡沫、消费者的需求 发生变化后，爱多还停留在如何策划新点子、如何打败对手 的高谈阔论中，其失败也就在所难免了。更为可悲的是，爱 多从来没有制定过任何形式的战略规划，而只是凭借决策者 的激情在打拼。
他们会继续想象自己的手臂并去感觉它。同样，当公司不能意识 到客户需求发生了变化，出现了竞争者，而仍然对老的信号做出 反应时，他们就是在对假想肢做反应，患上了假想肢综合症。
病例一：菲亚特
作为世界上最早的汽车生产商之一，意大利的菲亚特曾享有现 代企业管理楷模的美名，并曾经造出了世界上最快的汽车，第一 个推出了6缸汽车，第一个使用了铝制气缸，第一个开发了前轮 驱动、电子点火装置。但是近年来，菲亚特却在竞争对手面前落 伍了，新车型的研发能力尤其是各大汽车巨头比拼内力的关键， 而迟迟无法推出新车型的菲亚特，虽然有着光辉的历史和久负盛 名的品牌，但自己的裹足不前和过分沉醉于既有的眼前利益
当金融环境一旦出现变化，如金融机构停止贷款、紧逼 收贷，资金链的断裂就不可避免。如从2003年10月的“啤酒 花事件”和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止， 德隆再未获得银行的贷款支持，而且在此期间向银行还款 17.3亿元，发生了资金链的断裂。尤其是从2004年4月13日开 始，合金投资、新疆屯河和湘火炬相继跌停，数周之内流通 市值从最高峰时的206.8亿元降到2004年5月25日的50.06亿元。
进入21世纪的头几年，我们耳熟能详的《财富》500强中 的一大批巨无霸公司轰然坍塌，像安然、宝丽来、凯马特、 环球电讯、世界通信、施乐等传统巨头在经济领域中纷纷倒 下，给世人带来了不少震惊和遗憾。或许我们还存在些许侥 幸，毕竟这些公司和我们远隔重洋，但当我们将目光转移到 国内，却无独有偶地发现，无论是传统的国有大型企业，还 是充满激情的民营企业，同样数度经历了从深化到噩梦的轮 回，伴随着的是无数巨型企业的顷刻瓦解，“泰坦尼克现象” 此起彼伏。尤其值得回味的是代表中国新生代的民营企业， 在潮起潮落中存在两个十分突出的现象：一是企业寿命普遍 偏短，有抽样调查显示，中国民营企业的平均寿命仅为3.7年， 远远低于美国企业的8.2年和日本企业的12.5年；二是存在着 一种令人心悸的崩盘现象，所谓“成功三年，崩盘三天”企 业往往在很短的时间内完成一次令人目眩的成功，随后则又 毫无预兆地以同样令人诧异的速度陨落，如爱多、三株、亚 细亚、仍然历历在目。
段为了适应全球经济一体化的形势，全球范围内运作海尔品
牌，从2006年开始，海尔集团继品牌战略、多元化战略、国
际化战略之后，进入第四个发展战略创新阶段—全球化品牌
战略阶段，即要在每一个国家的市场上创造本土化的海尔品
牌。
一、业务的非正常快速发展
1986年，德隆前身—乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸 公司先后成立，从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算 机销售等业务。
第一个阶段，名牌战略阶段（1984－1991）。该阶段只
生产冰箱一个产品，探索并积累企业管理的经验，为今后的
发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
第二个阶段，多元化阶段（1992－1998）。该阶段从一
个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年已有几十
种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”
工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领 域。 1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有 限责任公司，成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业。
1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育 交流限责任公司，进入文体产业。 2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司， 控股新疆德隆集团和新疆屯河集团，同年8月，更名为德隆国 际战略投资有限公司。 2002年12月，德隆大厦落成并投入使用。
病例二：王府井百货
作为建国后国家投资兴建的第一座百货零售商店，王府井
百货大楼获得了太多太多的奖项。可是如今，它虽然还在竞 争日趋激烈的零售市场中艰难地挣扎，但在国外零售巨头和 国内零售新贵的夹击下，它已渐渐褪去了“新中国第一店” 的光环。事实上，作为中国传统国有零售企业的代表，王府 井百货一直在谋求变革，力图突围。1994年公司股票在上海 证券交易所上市；1996年聘请麦肯锡设计集团公司的主业连 锁经营方案；同年请安达信咨询公司开发计算机管理信息系 统；1997年请麦肯光明广告有限公司进行市场营销及广
七、公司文化理念缺乏统一
德隆始终倡导在全球范围内积极寻找合作伙伴，同行业 领头企业、领头人站在一起，为一流的职业经理人搭建事业 平台；融合不同文化、崇尚个性与创新。1999年，德隆业务 急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业 经理人就可以解决德隆人才短缺问题。可是以“海归”、从 党政机关下海公务员为主的职业经理人团队与德隆创业时期 的部分元老自然存在着磨合的问题，结果是“海归”觉得新 疆人路子、作风太野，元老们人为“海归派”盲目搬用国外 模式、过于理想化，很多时候双方走不到一起，甚至出现部 分元老无奈出走的现象。可见，德隆的企业远景、核心价值 观、使命感和企业精神缺乏灌输与统一。
施乐曾经是IT业创新精神的代表，计算机工业中许多最具 革命性的技术—包括鼠标、图形用户界面、以太网和激光打 印机等，都诞生于此。由此可见，施乐走向衰败的原因并非
缺乏创新或是战略决策失误所致，而是其庞大的官僚体制使 得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的 技术快速转换为现实，从而极大地阻碍了创意的产生和战略 的执行，最终导致产品开发始终落后于对手。因此，施乐不 能及时跟上办公设备数字化的趋势，从而在创新上输给了竞 争者。最具讽刺意味的是，该公司是因为无法适应由计算机 驱动的网络世界而最终走向灭亡，而这个网络世界却正是在 施乐公司的实验室的帮助下创造出来的。
三、经营业务主线缺乏
德隆从初期整合的水泥产业，转持“红色产业”大旗，南 插“湘火炬”，北铸“沈阳合金”，从大汽配到重型卡车， 从电动工具到园林工具、数控机床；从2003年以前整合的汽 配、水泥、食品、金融等产业，到转向农村流通服务、旅游、 金融服务和自然资源等。德隆投入产业资金过大，领域开拓 过宽，投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2 年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构 的基本原则—产业互补、分散风险、稳健经营。
的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的
时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
第三个阶段，国际化阶段（1999－2005）。该阶段产品批 量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与 售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度和信誉度。
第四个阶段全球化品牌战略阶段（2006年至今）。该阶
二、用于业务支撑的资金链断裂 在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为控股6家上市
公司、跨越14个产业的大型民营企业，依赖的是以上市公司 为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场，以此构建 “资本市场—银行信贷—个人机构理财—实业股权投资”的 循环“资金链”。资金链断裂直接可以引发企业信用危机， 继而引发债务危机。2001年，德隆在股票市场的直接融资渠 道被截断后，持续的并购和后续管理费用都只能靠商业银行 或借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构的融资来解 决，利率高达12％－23％，直接增加了管理成本和财务成本， 不得不以更大的资金融入来还本付息。