绩效辅导阶段 考核及反馈阶段
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员工绩效考核表（模板1：适用于中基层主管）
第 季度绩效考核表
姓名
考核期
考核要素 衡量标准 职责
计划目标
权
重
实际完成
单项 加权 总分 得分 得分
上级目标 分解
部门及员工绩效管理制度
设计原则：
1、战略导向原则
➢基于公司KRA的KPI指标体系 ➢与公司的经营目标和目标管理相结合
2、压力传递原则
➢高层中期述职制度 ➢基于KPI的部门绩效管理体系 ➢基于岗位说明书的员工绩效管理体系
3、兼顾结果和过程原则 4、绩效管理过程的完整性原则 5、监督及投诉原则 6、区分及比例控制原则 7、考核结果与报酬直接挂钩原则 8、关注绩效改进的原则
举例：结算中心组长（主管）绩效考核
姓 名 某某
第 1 季度绩效考核表
部 门 财务部
考核期
2003/4/1—2003/6/30
考核要素
衡量标准
计划目标
计划目标 权重 调整
实际完成
单项 总分 得分
关键职责 分报表及时率
每月5日前提交
15% 按时完成
15 79
统计分析信息完整 相关领导评价满意 性、准确性
改进点
关键行为
综合评价： 考核评价
被考核人：
考核等级： 优秀 良好 合格 不合格
一级考核人： 二级考核人：
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员工绩效考核表（模板2：适用于专业工作人员）
第 季度绩效考核表
姓名
考核期
考核要素 衡量标准 工作计划
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结束

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考核结果的分类
等级 A
定义 优
B
良
C
合格
D
不合格
摘要
实际绩效明显超过预期计划/目 标或岗位职责/分工要求，在计 划/目标或岗位职责/分工要求所 涉及的各个方面都取得突出的 成绩。
实际绩效达到预期计划/目标或 岗位职责/分工要求，在计划/目 标或岗位职责/分工要求所涉及 的主要方面符合要求。
第 季度绩效考核表
部门
考核期
指标分类
KPI
权
计划目标
重
财务
实际完成
单项 加权 总分 得分 得分
顾客
内部流程
学习与成 长
考核评价
综合评价：
考核人：
考核等级： 优秀 良好 合格 不合格
被考核人：
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三和国际
绩效和薪酬设计原则、思路和要素
人力资源管理项目组
2003年6月
目录
一、总体框架 二、绩效管理体系 三、薪酬结构及方案
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三和绩效管理体系面对的主要问题
1、无法体现公司的战略及文化
➢KPI是以任务为导向的，而不是以目标和结果为导向的 ➢核心价值观及行为在考核上未得到体系 ➢公司的经营目标和计划和绩效目标联系不强
实际绩效部分未达到预期计划/ 目标或岗位职责/分工要求，在 一些方面存在不足或失误，但 能与前期平均水平基本持平。
实际绩效有多项或主要部分未达 到预期计划/目标或岗位职责/分 工要求，在很多方面或主要方 面存在严重不足或失误。
参考比例 15％
30 ％ 45 ％
10%
绩效计划阶段
绩效辅导阶段 考核及反馈阶段
需提交的材料
负责部门
需要的时间提前量
1. 月度业绩报表 2. 季度经营业绩达成分析
财务部/相关部门 财务部/相关部门
每月初
四、七、十、一月初， 会议前一周
3. 季度经营业绩汇报 – 详细的经营情况分析 – 草拟的改进举措 – 制定下一季的经营计划初稿
– 附录：上一季的经营计划与 季度经营业绩汇报
各部门
后勤及职能部门
考核等级 A-优秀
参考 比例
15%
KPI提奖 系数
1.5
季度奖挂 钩方式
奖金基数 *KPI提奖 系数
B-良好
30 %
1.2
C-合格
45 %
1.0
D-不合格 10%
D-不合格
10%
0.3
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15% 两个部门反映分 10 析不完整
计划目标
权
重
实际完成
单项 加权 总分 得分 得分
岗位目标
例外工作
关键行为
综合评价： 考核评价
被考核人：
考核等级： 优秀 良好 合格 不合格
一级考核人： 二级考核人：
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员工绩效考核表（模板3：适用于事务性工作人员）
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业绩管理流程
人力资源管理系统
岗位 设计
招聘
业绩管理流程
1. 制定/修改关键 业绩指标
薪酬 激励机制
绩效管理
员工个人 发展
2. 设定目标签订 业绩合同
3. 进行经营业绩 审核
4. 考核结果应用
实际完成值
业绩分值
顾客指标
流程指标
学习与成长 指标
签名：____________ 受约人
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签名：____________
____________
发约人1
发约人2
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进行经营业绩审核
集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会 的形式监督和促进目标的实现
2、没有建立部门业绩管理流程
➢部门业绩的概念不强 ➢没有建立起包括业绩计划、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程 ➢部门KPI与主管KPI相分离，主管无法真正对部门绩效负责
3、考核程序与方法的问题
➢主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程 ➢月度考核过于频繁，有些目标难以在月度周期中衡量 ➢采用扣分制，处罚色彩较重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的现象 ➢“181原则”正激励不明显，负激励比较明显
4、操作能力问题
➢主管绩效管理方面的认识和技能有待提高
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绩效管理及薪酬激励体系
公司高层述职管理制度
部门及员工绩效管理制度
薪酬及工资管理制度
3大制度
1、集团职能部门绩效考核办法 2、销售总公司职能部门绩效考核办法 3、项目公司绩效考核办法 4、事业部绩效考核办法 5、销售公司绩效考核办法
目标作准备
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9
业绩审核会的实施流程
采集汇总业绩完成情况
各层面的经营业绩审核会
集团
✓高层领导 ✓财务部 ✓经营管理部
上报
业绩月报表
项目公司
✓高层领导 ✓财务部门 ✓管理部门
业绩月报表
项目公司的 下属部门
业绩月报表
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上报
上季经营 计划
季度业绩 达成总结
审批
人力资源部/ 营销管理办/ 总公司办
制定关键 业绩指标
KPI
企业发展部 财务部
分解/分析 集团和公 司战略目 标，提供 相关数据
各部门主管
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制定业绩合 同
签订绩效合同
召开经营业绩审 核会议，对业绩 进行评估，发掘 失败原因或成功 经验，并提出改 善举措
部门业绩考核结果应用——薪酬
销售公司/事业部
考核等级 参考 KPI提奖系数 季度奖挂
比例
钩方式
A-优秀 B-良好 C-合格
15% KPI提奖系数= 奖金基数 实际得分/100 *KPI提奖 •对于销售利润、 系数 新产品开发个
30 % 数、新产品销 售等指标根据 目标完成情况
45 % 实行加减速记 分
销售公司季度绩效考核
• 每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进行绩效 考核。
• 每一关键绩效指标单项得分均以100为单位。 • 设有基本目标、计划目标、挑战目标的指标计算方法如
下： • 从实现基本目标的70%开始计分，低于基本目标的 70%该项指标不得分。 • 挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为200分 时的目标值；计划目标统一设定为对应于该单项指标 得分为150分时的目标值
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部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩
员工等级
A
B
C
D
部门考核等级
A
40％
40％
20％
0%
B
20％
30 ％
45 ％
5%
C
10％
30％
50％
10%
D
0％
30％
50％
20%
绩效计划阶段
1、集团职能部门奖金评定办法 2、销售总公司职能部门奖金评定办法 3、项目公司奖金评定办法 4、事业部奖金评定办法 5、销售公司奖金评定办法