初级经理人的管理困境一、处在变革的时代如今是一个变革的时代，外部环境的不断变化要求人们随之改变。

企业管理也是一样，初级经理人只有不断适应社会，才能在时代浪潮中崭露头角。

1.危机意识不可少正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为情形很好的时候，或许危机正在慢慢靠近。

因此，在变革时代的大环境下，初级经理人要提高危机意识。

【案例】温水煮青蛙生物学家用青蛙做了一个实验，目的在于测试生物神经末梢对外部环境的反应能力。

实验分为两种情况：第一种情况：把青蛙放进一锅冷水中，慢慢地给水升温，当水温升到30度的时候，青蛙觉得非常舒服；水温升到60度的时候，青蛙觉得有点烫，但是还在忍耐范围之内；水温不知不觉地升到了100度，这时青蛙已经被煮熟了。

第二种情况：把青蛙扔进一锅沸水中，青蛙碰到开水后一定会奋力蹬踏，虽然会被烫伤，但是青蛙在被烫死之前已经从锅中跳了出来。

对此，生物学家得出的结论是：神经末梢对于外部环境的缓慢变化会失去察觉，可是对环境的突然变化会有很大的反应。

与案例中的青蛙一样，初级经理人也常常处于潜在危急中，如果失去警觉，很可能就在不知不觉中走向失业。

“置之死地而后生”是很好的办法，加强危机意识才能顺利度过危机。

2.变化之中求生存在变革的时代中，唯一不变的就是“变”，因此只有不断地适应变化，才能保证自己不被淘汰。

【案例】物竞天择，适者生存达尔文在做生物进化论研究时，发现地球上的生命已有几十亿年，但目前世界上存在的生物最多不过上百万年历史，因此怀疑地球上曾经存在过其他文明。

后来这种怀疑得到了证明，世界各地多次发掘出恐龙骨架，这时达尔文又开始思索恐龙灭绝的原因。

在地球剧烈变化的环境下，什么生物可能存活下来？存活下来的生物有什么共同性？能否存活下来的决定性因素是什么？达尔文初步思考的方向是生物的智商、体积、奔跑速度、捕猎能力、食物链结构、身体结构等等，后来经过多年研究，发现这些要素与存活物种之间没有太多必然联系，存活下来的物种都有一个共同之处，即能够快速、很好地适应环境的变化。

与大自然的规律一样，初级经理人也要提高自己的适应能力，适应企业与外界的发展，在变化之中求得生存之道。

3.归因于内是根本变革的时代存在三种人，即领先者、跟随者、淘汰者。

淘汰者是被社会抛弃的一群人，没有人希望自己成为淘汰者。

人们常常勉励自己要与时俱进，与时俱进的人是跟随者，但是跟随者不是时代的宠儿。

环境在变化，他人也在变化，跟随变化的人无法彰显自我，只有领先时代，走在时代潮流之前，成为领先者，才能最大程度地发展自我。

如果把市场经济环境比喻为自然界大环境，初级经理人则是一种普通生物，如果不能正确认识角色定位，就会遭到市场经济的无情淘汰。

面对这一切，初级经理人要有一个积极的心态，即归因于内，从自身找原因。

美国《商业周刊》调查显示，200万（占美国人口1%）的主管主宰着美国经济的发展速度，70%的人认为企业目标由主管实现，70%的500强企业CEO是由主管晋升而来，可见初级经理人的重要性所在。

与此同时，1999年美国《财富》调查发现，在每年被提拔的主管当中，当年就会有2/3的人被淘汰，原因主要有以下三个方面：第一，80%的人每天都在处理坏消息；第二，51%的人过于劳累忙碌；第三，48%的人人际关系差，处理团队关系的能力不够。

这些都是初级经理人自身的缺陷，只有解决掉这些问题，才有可能摆脱被淘汰的命运。

二、经理人的危机初级经理人被提拔之前是业务高手和技术骨干，他们业务能力突出，但是并不擅长处理团队问题，这就是实实在在的危机。

就像濒临灭绝的大熊猫一样，他们不能很好地适应环境，需要被保护起来，一旦保护不利就会被淘汰。

1.经理人的重要性支撑建筑物的不是外墙，不是外表装潢，而是散布在其中的立柱。

这些立柱深藏在建筑物的中心，质量优劣决定了大厦的坚固程度。

企业管理也是同样的道理，初级经理人就好比建筑物的立柱，正所谓“成也萧何，败也萧何”，经理人既是企业的管理者、主宰者和影响者，同样也是阻碍和拖垮企业发展的主要责任人。

中枢神经负责人体接收信息和发出指令，坏掉了就会造成半身不遂或全瘫。

对于决策人而言，经理人就是管理的中枢神经，其对企业的影响可见一斑。

2.经理人的困境经理人处于企业中层，经常收到来自上下两方的不满。

例如，决策层批评经理人太同情员工，不执行命令；普通员工抱怨经理人没有人情味，只顾抓工作。

这时经理人就陷入了管理的困境，如何才能处理好自己、员工和组织之间的关系，如何才能达到企业的目标，这是经理人必须考虑的问题。

3.自救宣言在管理困境中，有的经理人就会产生很多埋怨，认为成就都是上级的，过错都是自己的，自己终将一事无成，这种反应对自身发展毫无意义。

积极的做法应该是认清自己的职位，清楚扮演的角色，并且从中学会包容。

【案例】女王妻子有一天，英国女王维多利亚办完政务后，回家发现大门紧闭，她抬手敲了敲门，屋里就传来丈夫沉闷的声音：“你是谁啊？”维多利亚回答：“赶快开门，我是维多利亚女王。

”结果她的丈夫没有开门。

维多利亚感到很奇怪，于是又敲门，丈夫又问道：“你是谁啊？”女王回答：“我是维多利亚，快快开门。

”丈夫还是没有开门。

于是维多利亚明白了，再次敲门后说：“我是你的妻子，我回来了。

”她的丈夫立刻打开了房门。

维多利亚贵为英国女王，回到家后也只是一个普通女人，丈夫的妻子，孩子的妈妈。

人在不同的环境中要扮演不同的角色，针对每一个角色需要做出相符的行为，这样才能产生正确的认知。

作为经理人，面对所有的困境，不能等待别人救助，只有自己敢于挑战、突破自我，自我检视、自我调整，自我提升、自我超越，才能在竞争中取胜。

要点提示初级经理人的自救宣言是：①敢于挑战、突破自我；②自我检视、自我调整；③自我提升、自我超越。

三、管理的定义和内涵1.管理的定义初级经理人担任着重要的管理职责，管理的实质是协调各方关系，保证事情成功完成。

如果事情复杂庞大、成分太多，人们就会把它细分为各种各样的机构和组织，例如“人”、“机”、“料”、“法”、“环”之分，但是分得越细越容易使人误以为各个部分互不相干，反而导致劳动效率不断降低。

管理大师彼得·德鲁克有一句名言：“管理不是经济学，不要用经济学的概念去理解管理学问题。

”那么，管理到底是什么呢？管理的典型定义管理问题十分复杂，从不同角度下定义，就会得出不同的答案。

管理学在国际上至少有15个学派，它们得出的比较典型的定义包括：管理是包含预算、计划、组织、指令、协调及控制的过程；管理是各项事情有程序地运作；管理是经理们在办工时间内所做的事情；管理是吩咐别人做期望他能办到的事情；管理是一群人把事情办好；管理是经理通过其他人有经济效益地把事情完成。

【案例】分粥7个人一起喝一桶粥，这桶粥不够所有人吃饱，于是他们就选出了一位比较厚道的人来分粥。

这个人前几天分得很公平，但是慢慢有人开始拍他的马屁，他就开始给与自己关系近的人多分一点，给与自己关系远的人少分一点，这引起了其他人的不满。

这时大家想出一个方法，不再固定1个人分粥，而是大家轮流分粥。

可是不论是谁掌勺，这个人总是往自己碗里舀很多，而让其他人吃不饱。

最后大家又想出一个绝妙的方法，即由3个人组成分粥委员会，另外4个人组成监督和检查委员会，分粥的时候用量杯去量。

可是这样做效率实在太差，而且也不能保证每次都绝对公平，大家还是感觉不舒服，想来想去也没想出好方法。

后来，他们去请教村里的一个智者，智者告诉他们，无论让谁分粥，只要这个人每次都是最后一个拿碗就可以了。

结果这个方法确实非常好用，分粥的人一想到如果不能将粥分得均匀，盛得少的碗一定没人端走，只能留给自己喝，就会尽量把每一碗都分得一样多。

从生产要素的角度定义管理生产管理的五大要素包括“人、机、料、法、环”，其中“人”指人员，“机”指机械设备，“料”指物料、原料和辅料，“法”指工艺技术和方法，“环”指环境。

从这个角度出发，管理的定义有以下几种：管理是操纵着一群工人及工序；管理是协调人与物资以达成一个目标；管理就是统筹，是在合乎情理的情况下，把事情放在一起或分开，让整个企业继续运营。

管理的其他定义管理是一门艺术，只可意会不可言传；管理是一门科学，是有章可寻，有具体的技术和方法的软科学；管理是魔术，把一堆东西放在一起变出企业的利润和价值；管理是上下级之间的管理公司的政治。

2.管理的内涵现代管理学综合所有管理的概念，将管理的内涵解释为“运用各种资源达成企业目标，并实现客户和员工价值的过程”。

其中“运用”一词具有丰富的含义，可以理解为：获取（资源）、调度（人与资源组合）、利用（资源互补、最高效率）、开发（提升员工技能）。

在管理的内涵中，有几个问题需要注意：企业目标：生态价值链企业属于商业组织，毫无疑问其价值和目标在于盈利，除此之外，企业还需要将实现生态价值链列为目标之一。

自然环境需要维持生态平衡，企业也要维持自己的“生态环境”，企业的“生态环境”就是企业的价值链。

树木茂盛需要有营养的土壤和发达的根系，同理，企业要不断发展，就需要满意忠诚的客户群和和谐健康的员工关系。

在很多企业中，企业文化是公司价值最大化，员工的目的是自我价值最大化，企业有企业的追求，员工有员工的追求。

传统管理过于注重实现企业目标、实现老板和股东的价值，忽略了客户和员工的价值。

其实每一个追求都是合乎情理的，这就需要通过管理把企业和个人的追求、企业价值和个人价值的结合在一起。

在现代企业的生态价值链中，要想实现企业的价值，必须依靠客户和员工的价值。

企业要想赚到钱，必须让客户赚到钱；企业要想把客户服务好，必须先关爱好员工。

企业帮助员工成功的同时，员工也会帮助客户取得成功，客户的成功就意味着企业获得了满意忠诚的客户群，也同时意味着企业价值的实现。

否则，员工没有积极的心态，就不可能为客户提供真正优质、全面、满意的服务，不可能为企业创造更多的价值。

图1 企业生态价值链示意图如图1所示，客户价值、企业价值、员工价值形成了一个“铁三角”，只有三个顶点维持平衡，才能创造出最大价值。

而这里的平衡是两两相关的双边关系，企业通过关爱为员工创造员工价值，员工通过服务为客户提供客户价值，客户通过忠诚使企业实现企业价值，在这三者之间，没有哪一个比其他两个更重要。

提升员工的价值学习型组织。

企业要提升员工的价值，需要建立学习型组织。

杰克·韦尔奇认为：“在这个竞争越来越激烈的社会，要维持和保持优势，就要比你的对手学得更快，所以你要不断地拥有学习的热情。

你可以懈怠，也可以不学习，但是你的竞争对手永远在不断地学，他学得比你更快。

”所以，让员工不断学习，不断提升知识水平，才能保持企业的可持续性成长。

实现自我价值。

马斯洛的需求层次理论指出，人们有实现自我价值的需求，管理的重要目的之一就是帮助员工实现这个需求。