7
经理人、主管扮演的三大角色( 经理人、主管扮演的三大角色(一)
信息沟通角色 及时将上级指令变为部属的行动。 及时将上级指令变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级， 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供 上级决策用。 上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更 好协作，并与市场发生联络。 好协作，并与市场发生联络。
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中层管理人员能力提升培训承诺书
学员承诺： 学员承诺： 我想提高自身的管理水平 欢迎大家指出我管理中存在的缺点，我会虚心接受， 欢迎大家指出我管理中存在的缺点，我会虚心接受，从善 良的一面理解你们的建议 我坚信，批评、委屈、误解承受不了的人， 我坚信，批评、委屈、误解承受不了的人，无法担任管理 职务 我以后在工作中会不断对照公司对管理人员的要求及时改 进自己的工作方法和绩效，我愿意接受大家的监督. 进自己的工作方法和绩效，我愿意接受大家的监督
8
沟通是管理的最重要的组成部分！ 沟通是管理的最重要的组成部分！
你 看 到 了 几 张 脸
9
经理人、主管扮演的三大角色( 经理人、主管扮演的三大角色(二)
人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令， 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下 级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 在同级面前，协作者的角色。 在同级面前，协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表， 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行 各项职责。 各项职责。
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品德超人
管理者要实现对组织的三种贡献
直接成果（把资源转换成成果） 直接成果（把资源转换成成果） 树立新的价值观以及对已确定的价值观不 断确认。 断确认。 培养与发掘组织未来所需的人才
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第二讲 有效管理管什么组织好自己Βιβλιοθήκη 组织好部属角色 认知
时间 管理
自我 认知
目标 管理 计划 管理
绩效 管理 在职辅导 解决问题 授权
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管理者的角色转换
专才 通才 依靠团队建立工作网络，利 依靠团队建立工作网络，
依靠自己努力
用他人的手去实现组织目标。 用他人的手去实现组织目标。 善做具体业务工作 做管理、领导工作， 做管理、领导工作，反
之花较少的时间做具体业务工作。 之花较少的时间做具体业务工作。 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。 对管理职业有认同感。
4
第一讲 管理者的角色认知
管理就是利用他人达到目的的艺术 管理就是将人的因素物化的艺术 管理就是创造顾客价值
5
经理人、 经理人、主管工作现状
喜欢抓业务工作 责任心强， 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细， 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标， 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
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经理人、主管扮演的三大角色(三) 经理人、主管扮演的三大角色(
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标， 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解 决目标实施中的问题。 决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题， 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机 作为制定规划的依据。 会，作为制定规划的依据。
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管理者的5项任务 第三讲 管理者的 项任务
制定目标 组织实施 合理决策 有效监控 培养人才
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管理者的有效监控
有效监控
1 范围 2 关键元素 3 标准 4 收集数据 5 衡量效果 6 修正
流程
监控的环节
制度
表格
考核
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第4讲 八大管理工具 讲
ABC分析法 分析法 目标管理 高效会议 报告系统
管理角色与八大管理工具
管理团队培训课题 管理技能部分
1
培 训 纲 要
管理者的角色认知 有效管理管什么 管理者的5项任务 管理者的 项任务 八大管理工具
2
彼德. 彼德.圣吉的一句话
未来唯一持久的优势，就是 唯一持久的优势， 未来唯一持久的优势 能力比你的竞争对手学习的 比你的竞争对手学习 有能力比你的竞争对手学习的更 快。
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法约尔：管理的5 法约尔：管理的5项基本职能
计划---确立目标制定计划和程序 计划 确立目标制定计划和程序 组织---建立一个有效的组织去完成企业目标 组织 建立一个有效的组织去完成企业目标 指导---通过对部属的激励在职辅导去达标 指导 通过对部属的激励在职辅导去达标 协调---加强团队内和团队间的协作去达标 协调 加强团队内和团队间的协作去达标 控制---通过设定各项标准， 控制 通过设定各项标准，在目标和结果之 通过设定各项标准 间进行必要的调整与控制。 间进行必要的调整与控制。
岗位设计 业绩评估 预算体系 时间管理
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八大管理工具
ABC分析法 分析法
该做什么和不该做什么=效果 效率 该做什么和不该做什么 效果+效率 效果
总销售量 客户数 问题多少 资源配置
A类客户70% 类客户70% C类客户70% 类客户70% C类客户70% 类客户70% A类客户70% 类客户70%
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经理人、 经理人、主管的四种工作风格
工作 风格 想象设计者 E 人际关系者 A 办事系统者 S 认真，有条 认真， 理，善于分 析，定量能 力强 激励行动者 G 进取心强， 进取心强， 行动迅速， 行动迅速， 办事果断、 办事果断、 务实
优点
新颖的、富有想 新颖的、 群体协作者， 群体协作者， 象力的、 象力的、有创造 善于表达， 善于表达，温 性的，善于探索、 性的，善于探索、 忠诚、 和、忠诚、信 规划， 规划，能纵观全 任并支持他人 局 易动感情， 易动感情，易 不现实、 不现实、理论化 被他人影响 观念革新 人际关系
人员 管理 激励 沟通 员工 职业 生涯 规划
团队 管理
角色 转换
十大 素质
建立有 效的工 作网络
五项 修炼
绩效评估
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管理者的管理思维
结果导向
对任务目标达成负责； 对任务目标达成负责；目标管理 市场不仁论——市场不是母亲，没有胸怀，不会容忍。市场是残酷的， 市场不是母亲，没有胸怀，不会容忍。市场是残酷的， 市场不仁论 市场不是母亲 不会等待，只有抢先行动，做出业绩，做出结果来，市场才会认同你。 不会等待，只有抢先行动，做出业绩，做出结果来，市场才会认同你。 市场失败论——有生必有死，死是规律。我们的任务就是采取正确的行 有生必有死，死是规律。 市场失败论 有生必有死 动，率先做出业绩和结果，我们就不会死，必须不停地做出业绩和结果， 率先做出业绩和结果，我们就不会死，必须不停地做出业绩和结果， 才会推迟死亡时间。 才会推迟死亡时间。 非结果导向表现在以下几个方面： 非结果导向表现在以下几个方面：
跟踪检查
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八大管理工具
目标管理
什么是好的目标： 什么是好的目标：SMART制订原则 制订原则 S——目标是具体的； 目标是具体的； 目标是具体的 M——目标是可测量的，尽量量化； 目标是可测量的，尽量量化； 目标是可测量的 A——目标是可以实现的； 目标是可以实现的； 目标是可以实现的 R——目标与整体是有关联的； 目标与整体是有关联的； 目标与整体是有关联的 T——目标是有时间性的。 目标是有时间性的。 目标是有时间性的
缺点 工作出 发点
目光短， 目光短，粗 严肃、保守， 严肃、保守， 心，缺乏分 谨小慎微 析 事实组织 结果行动
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工作风格与自我管理
认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点， 认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的 工作风格，力求最大的工作绩效。 工作风格，力求最大的工作绩效。 认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。 认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 了解部属的工作风格，便于工作安排， 了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合 适岗位。 适岗位。 便于班子组合搭配、优化。 便于班子组合搭配、优化。
B类客户20% 类客户20% B类客户20% 类客户20% B类客户20% 类客户20% B类客户20% 类客户20%
C类客户10% 类客户10% A类客户10% 类客户10% A类客户10% 类客户10% C类客户10% 类客户10%
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八大管理工具
目标管理
PDCA循环
制定目标
修订计划
组织实施
结果评估
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管理者的管理思维
正面思维
面对困难，不是回避，而是积极地寻找解决的办法。 面对困难，不是回避，而是积极地寻找解决的办法。
充分授权
哪些可以授权，哪些授权一半，哪些不能授权。要掌握好分寸和度。 哪些可以授权，哪些授权一半，哪些不能授权。要掌握好分寸和度。
授权不代表不监督， 授权不代表不监督，不代表转移责任
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讨论题☺ 二分钟） 讨论题☺（二分钟）
如果你是一名经理，负责管理 名主管 以及２５名员工。 名主管， ２５名员工 如果你是一名经理，负责管理3名主管，以及２５名员工。 在单位今年任务未完成和明年的财务预算困难， 在单位今年任务未完成和明年的财务预算困难，各个员工面临艰 巨任务的情况下，你会怎么做： 巨任务的情况下，你会怎么做： （１）给每位员工发一封信，向他们通报单位情况; 给每位员工发一封信，向他们通报单位情况 （２）开一次全体会议，在会上宣布这一消息; 开一次全体会议，在会上宣布这一消息 （３）找人个别谈话，并解答他们的疑问; 找人个别谈话，并解答他们的疑问 （４）先向主管通报，再责成主管向所辖员工通报。 先向主管通报，再责成主管向所辖员工通报。