坚持！创新！激情！挑战！

步
骤 瓶颈线、工程设备中损失较多的项目 水平开展价值较大的项目 使自主保全的对象和设备相一致的1-3阶段先行
活动内容
第一步：对象设备、 生产线的选定
小 团 队 个 别 改 善 活 动 的 实 施 步 骤
准 备 阶 段 （P）
第二步：组成研究小 团队
第三步：对现状损失 的把握 第四步：完善课题及 设定目标
第五步：制定计划草 案 第六步：解析及对策 草案评价
第七步：改善实施
检查阶 段（C）
第八步：效果确认
提 升 阶 段 （A）
第九步：固化，标准 化
第十步：水平展开
(注)小团队成员在活动中要为技术上的解析，检查，改善的支援和内容的充实发挥集体力量
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TPM个别改善活动
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个 别 改 善 的 进 行 方 法
在主题别项目 活动中，向16 大零损失挑战
示范设 备设定
项目小组 组 成
16大损失 掌握确认
决定主题 制作推动 计 划
个别改善 项目活动
提高设备 固有的 信赖度 提高使用 信赖度 防止再发： 标准 重新检讨
提 高 设 备 效 率
16大损失
作业效率低
●瓶项工程 ●损失较大 ●水平展开效果较大 ●设备、生产线、工程为对象 ●使它与自主保养示范设备一致
故障分析手法 PM分析 自主保养体制 IE手法 计划保养体制 QC手法 品质保养体制 VE手法 管理、间接部 其它 门的效率化体
制
决定主题选ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ顺序条件 需求较多者 可能会产生较大效果者 约３个月就可改善者
5.各要因的检讨
检查条件成立时所需要的与4M的关联性 考虑因果关系，确定原因
重新评估正常，异常标准 修正标准值 讨论关于要因的调查方法 提出不合标准的，有问题的不合适点 制订针对不合适点的改善方案 实施改善 评估效果并维持提升
6.讨论调查方法
7.问题点提出 8.复原，改善的实践和维 持管理
●生产现场管理者（Leader） ●生产技术 ●设计 ●保养幕僚 水平展开 1.故障损失 5.短暂停机?空转损失 6.速度下降损失 7.不良?手工修正损失 2.换模换线?调整损失 10.动作损失 12.物流损失 3.刀具交换损失 8.SD损失 13.测试调整损失 14.成品率损失 9.管理损失 11.编成损失 4.暖机损失 15.能源损失 16.模具?治工具损失 机能停止 功能降低
阻碍单位成本效率化的3大LOSS

事例
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PM分析法
• 一 .PM分析的定义 • PM分析是由白势国夫（日本TPM界享有盛名的专家）创立的，他给分 析法下了这样一个定义：所谓PM分析法就是把慢性不良，不合适的现 象，进行原理，原则上的物理分析，使现象的结构变得明显的解析方 法。 • 二.PM分析在TPM中的作用 • PM分析是消除慢性不良的方法。实施TPM可以改善阻碍设备效率的七 大损失，以发挥设备的最大效率，而在TPM中，针对慢性不良和损失 所做的“个别改善”是相当重要的活动。
(7) 不良修理Loss
初期效率Loss
超负荷Loss 散热Loss 良品重量 (16)模具/器工具Loss (15) Energy Loss 有效ENERGY 良品数量 不良Loss 初期效率Loss CUT Loss 收缩Loss 添加Loss (14) 效率Loss
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[单位成本的效率化]
• 在对质量问题的分析上，传统与习惯性的思维，都是从现象去观察和 分析原因，这虽能解决当时的问题，但无法防止慢性不良的发生，而 要做到零缺陷的质量管理，就需要从PM分析着手。 • 实施PM分析，可以彻底解决慢性不良及故障，从而改善企业体质。
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简单的PM案例说明：
物理的分析 现象 脚踏车 后轮的 煞车效 果不好 煞车来令片 与 煞车毂间磨 擦力太小 1.煞车来令片与煞车毂 之接触面积太小。 2.施予来令片的力量太 小。 3.来令片和煞车毂之间 有物体存在造成磨擦力 变小。 4.… 5.… 依据成立的条件，检 讨设备、治工具、材 料、方法与人的关联 性及相关基准值的检 讨，把不正常的部分 列出来，并实施复原 与维持。 成立的条件 后续展开说明
性能Loss
(4) 初期效率Loss
价值工时 价值 (生产量,工时 ) 运转时间
阻 碍 设 备 效 率 的 8 大 L O S S
编制Loss 自动化转换 Loss (11) 編制Loss 每人(工时)的良品生产数 (12) 物流Loss <ENERGY> (13) 測定調整Loss 投入ENERGY 材料投入(数量、重量) <材料> 每小时的良品生产数
PM分析的步骤
PM分析，针对慢性不良通过以下步骤来找到原因并采取对策。 1.现象的明确化 2.现象的物理分析 3.讨论成立条件 把现象进行充分的分类 图示结构，构造 用物理的角度解析现象，从原理，原则方面说明 全面研讨 对条件成立便会发生的现象进行整理
4.讨论和4M(人，机，料， 法)的关联
投入时间(日历) 负荷时间
运转时间
(1) 故障Loss (2) 准备调整Loss
纯工作工时
停止Loss (3) 更换品种Loss 清扫检查 等待指示 等待材料 其他停止Loss 等待工作 等待 确认质量 (调整测定) 不良Loss (5)空转瞬间停止Loss (6) 速度低下Loss
有效工时 纯运转时间
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生产活动16大LOSS与个别改善 个别改善的着眼点
工时 < 人> <设备> 经过时间 计划停止 计划停止 (8) SD Loss
投入工时 负荷工时
等待指示的Loss
等待材料Loss 阻 碍 人 的 效 率 化 的 5 大 L O S S 设备停止Loss 设备性能Loss 方法顺序Loss 技能/士气Loss (9) 管理Loss 作业Loss 工时 (10) 動作Loss 編制Loss 工时 差错Loss 工时
部门管理者作为领导（部门的样板以部长为领导，科的样板以科长为领导） 加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战 小团队在TPM推进事务局登记、成立 把握并明确损失的现状 分析损失数据，没有数据的先收集数据 根据现状的调查结果，选定改进的课题 以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时间 确定各损失的负责人 形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施计划 最高领导审核 为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活用和固有技术的发挥，改善草案的评价 追求直至目标完成为止的改善方案 寻求以高层领导审核、发表会等方法进行充实 以对策草案为依据实施对策 必要的场合进行预算处理 改善实施后，确认对各损失的效果 如果效果不明显，则重新制定改善计划 切实实行技术对策（为防止回到原点而进行的物质性对策） 实行作业标准，保全标准等必要的标准化 为防止再次发生进行教育 最高领导审核 同一生产线、工程、设备的水平展开 下一生产线的选择，改善活动的开展

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