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运营管理


•职能区域是团队成员在项目结束后的“本部”,职能专家可以垂直发展。
•专业领域的职能专家能集中在一起,共同解决项目存在的技术问题。
缺点
•项目的其他部分与职能区域不直接相关,缺乏必要的信息。
•团队成员的士气经常变得很低落。 •顾客需求被放在第二位,对顾客需求的反应速度减慢。
二、项目组织结构的形式
矩阵制项目
工作包 (work package)
是合并在一起分配给某一组织单元完成的一组活动。它也同样符 合所有项目管理遵循的共同模式。工作包提供了应该做什么、何时开 始、何时结束、工作预算、工作评价指标以及某一特定时间所要达到 的特定目标。
活动
必须耗费时间完成的工作。比如油漆风干
第二节
工作分解结构
层次
计划 项目1 任务1.1 子任务1.1.1 工作包1.1.1.1 项目2 任务1.2 子任务1.1.1 工作包1.1.1.1
二、项目组织结构的形式
职能项目
职能项目在职能区域里为项目提供了一个“总部”。
总裁
研发 部 项目 A 项目 B 项目 C 项目 D 工程 部 项目 E 项目 F 项目 G 生产 部 项目 H 项目 I
二、项目组织结构的形式
职能项目
优点
•每个团队成员都可以同时参加几个项目。 •即使某些个人离开了项目或组织,技术专家也能继续留在职能区域里。
缺点
•资源重复配置,设备和人员不能跨项目共享。 •忽视了组织目标和企业政策,团队成员无论在心理上还是在实质上 都与组织发生了偏离。 •由于削弱了职能方面的权力,组织在更新技术知识方面很落后。 •因为团队成员没有职能上的总部,因此他们缺乏安全感,他们会为 项目结束后的生计而担忧,并且由此导致项目结束时间延迟。
第三节 网络计划模型
一、单点时间估计法的关键路径 例2.1:现在假设有一个团队需要你做出决定是否应该投资于
某家公司。投资顾问建议你通过下面的四步来进行分析: A.选择一家公司。 B.获得这家公司的年报并做出比率分析。 C.收集股票价格技术数据并建立表格。 D.独立审核这些数据并决定是否应该买入这些股票。 你们小组的四个成员决定按照建议将这个项目分成四个活 动。你决定要让所有的成员都参与选择公司,并且这项任务要 在一个星期之内完成。你们将在周末碰头,决定你们小组想要 投资的公司。在这次会议上,你们将进行分组:两人负责年报 和比率分析,其他两人负责技术数据和建立表格。你的小组希 望花费两周时间取得年报并做出比率分析,花费一周时间来收 集技术数据并做出表格。你同意让这两个小组独立开展工作。 最后你们将在一起决定是否购买该公司的股票,但在此之前, 每一个小组成员都要花费一周的时间对所有的数据进行审核。
优点
加强了不同职能部门之间的交流。 项目经理对整个项目负责。 资源的重复配置实现最小化。 遵循了上级组织的政策,加大了对项目的支持
缺点
存在双重领导。
本位主义乘虚而入。
第一节
项目组织结构
三、正确选择项目经理
高层管理者必须具备判断能力和创造精神,以发现、选拔、
任用和培训专业人才,使他们能按要求来完成项目skunk(臭鼬)项目,在该形式中,一 个独立的项目小组负责该项目的全部工作。
二、项目组织结构的形式
纯项目
优点
•项目经理对项目拥有很大的权力。 •团队成员只向一个上司汇报。他们不必担心还需要对职能方面的管 理者负责。 •沟通路线短,便于迅速做出决策。 •团队成员的自豪感、士气以及投入程度都很高。
是最普遍的组织形式,它最大限度地发挥了项目式组织结 构和职能型组织结构的优势,每个项目都能充分利用各个职能 区域的人员。项目经理决定执行什么任务以及何时执行,而职 能部门经理则控制使用哪些人或技术。
总裁
研发部
工程部
生产部
市场部
经理A 项目 经理B 项目 经理C 项目
二、项目组织结构的形式
矩阵制项目
1 2 3 4
设计大型光学扫描仪的工作分解结构
层次 1 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × 2 3 4 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2 1.2.1 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.5 1.5.1 1.5.2 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 光学模拟仪设计 光学设计 望远镜设计 望远镜/模拟仪间的光学界面设计 模拟仪变焦系统的设计 辅助模拟仪光学部件规格设计 系统运行分析 整个系统的软硬件控制 逻辑流图的生成及分析 基本控制算法设计 远程射线分析仪 系统间及系统内部指派方法设计 数据记录及处理要求 系统集成 成本分析 成本/系统计划分析 成本/系统运行分析 管理 系统设计/工程管理 计划管理 长期生长规程 大型光仪 目标零部件 探测仪
第二节
工作分解结构
工作说明 (statement of work,sow)
是对工作任务的书面描述,包括对工作的简短描述以及开始和完 工时间的日程安排。它也可以包含预算和完工步骤(里程碑)形式的 绩效评价指标以及需要提交的书面报告。
任务
是项目的进一步细分,在时间跨度上一般不长于几个月,并且通 常由一个团队完成。如果需要的话,可以对任务进一步细分,即分成 更有实际意义的子任务。
第一节 项目组织结构
第二节 工作分解结构 第三节 网络计划模型 第四节 时间—费用模型
第一节
项目组织结构
一、项目管理的概念
项目是指在规定时间内必须完成,有明确目标的一系列相 关工作。项目管理是指在技术、费用、时间等约束下,对资源
(人员、机器和原材料)进行计划、协调和控制。
二、项目组织结构的形式 纯项目 职能项目 矩阵制
第三节 网络计划模型
关键路径法(critical path method; CPM)
关键路径法的假设前提是项目中各项活动的所需时间都 能准确预计,且这些时间都不发生变化。
进度估算技术(program evaluation and
review technique; PERT)
进度估算技术就用来解决不确定时间的估计问题。
运营管理
第二章 项目管理
世界上绝大多数工作将成为‘脑力劳
动’,在暂时建立的工作网中,这些工作由
一些负责完成项目的团队承担,每个团队都
是相对独立的工作机构;这些工作团队尤其
需要速度和灵活性,这就意味着我们和我们 祖先一直沿用的层次型管理结构注定要被淘 汰。
——汤姆·彼得斯(Tom Peters)
第二章 项目管理
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