业务流程重组(发表日期：1996年01月01日)第1页共5页我们正在走向二十一世纪，而我们的企业却是十九世纪设计的模式。

因此，我们需要一种全新的企业。

Michael Hammer , James Champy 亚当.斯密于1776年，在《国富论》中描写了一个别针工厂的原型。

今天，大多数企业在工作和组织方式上，依然是这一工厂原型的翻版。

这位当时的激进思想家阐释了他称之这劳动分工的原理。

他说，一些经过分工的工人自负责别针制造过程的一个工序，比相同数量的工人从事全过程生产的效率高得多，这种劳动分工把别针工人的生产率提高了几百倍。

当今的航空公司、钢铁厂、会计师事务所和计算机芯片厂都是按照斯密的这一中心论点组织的，即进行所谓劳动分工或专业分工，将工作进行条块分割。

这一规则不仅适用于制造业。

象保险公司也通常指定职员各自负责处理标准化表格的一个栏目，然后再传递给另一职员处理下一栏目。

这些人从来没有完整地处理过一份工作，而必须从事零散的工作任务。

当今企业组织方式的第二次大飞跃是二十世纪初，两位汽车业先驱，福特和斯隆（Alfred Sloan）推动起来的。

福特把斯密将工作分成重复性的小任务这一分工思想加以改进，不是让熟练的装配工人把零散部件装成整车，而是让每个工人只按规定的方式装配一个零件。

通过这样把汽车安装分解成一系列的单项任务，福特大大简化了安装任务，同时却使安装工人间的直辖市及工作效果的统一大大复杂化了。

接着，斯隆加入进来。

他创立了一个新型的管理体系，满足了福特极为高效的工厂体系的需要。

斯隆设立了各种小型的分权部门。

经理只要掌握生产和财务指标就能在小企业的总部进行监控。

就象福特把亚当.斯密的劳动分工原理应用于生产一样。

斯隆在管理上运用了这一原理。

企业发展的最近一次飞跃产生于二战结束到六十年代间的美国。

这是美国经济的大发展时期。

福特公司的麦克纳马拉（Robert McNamara）、ITT的吉宁（Harold Geneen）和通用电气的琼斯（Reginald Jones）是那个时代的管理人物。

高级经理们通过周密细致的计划，确定公司从事何种业务、给每一业务配备多少资金、期望有多少回报。

他们有大批公司总会计师、计划人员和审计人员帮助监控。

这就是当今企业的根基，是建立现代公司结构的基本原则。

如果现代企业仍在把工作分成一项项毫无意义的零散任务，那是因为以前就是这样获得高效率的。

如果他们还在通过庞大的机构分散权力和职责，那也是因为他们学的就是这样管理大型公司。

然而，他们必须面对的现实是：以前做生意的方式行不通了，亚当.斯密的世界及其生产方式都成了往日的范式。

他留给后人的只剩下刻板、冷漠、缺乏顾客意识，过分强调活动而忽视结果，机构涣散、缺乏创新、费用高昂。

我们正在走向二十一世纪，而我们的企业却是十九世纪设计的。

我们需要一种全部析企业模式。

变革之路两百多年来，人们创建企业时一直遵循亚当.斯密发现的伟大原理，即工业生产可以分解成许多基本的单项任务。

而在我们面临的后工业时代，创建企业必须把这些单项任务重新综合起来成为一个协调紧凑的工作流程。

我们把实现这一目标的手段称之为业务流程重组。

所谓业务流程重组并不是经理可以应用于企业的又一应急措施。

它不是什么新的窍门，必定为你提高企业的产品或服务质量；也不能削减工人士气、激励销售人员的手段。

业务流程重组不是用来修残补缺的。

业务流程重组就是要另起炉灶、从零开始。

你首先要问自己一句："假如我今天重创公司，那么以我现有的知识和技术，公司会是什么样子？"业务流程重组的规范定义是："从本质上反思业务流程，对之进行彻底重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当代至关重要的绩效标准上取得重大改善。

"这条定义中有四个关键词，其中最重要的就是"流程"。

多数经理最感头痛的莫过于此，因为多数商人都不是"我们认为，业务流程是这样一系列活动：即需要进行一种或多种投入，以创造对客户有价值的产品。

亚当.斯密把工作分解成最简单的单项任务，再把各项任务分给专业分工的工人这种观念，影响了现代企业及其经理，使他们全神贯注于流程中的各个单项任务，如接受订单、如库房提货等等；却常常对大目标，即把产品交到顾客手中熟视无睹。

流程中的单项任务的确重要，但若总体过程不能实现，也就蠊不能交付产品，所有单项任务对顾客而言毫无意义。

正如我们在以下事例中所看到的，人们正转而开始考虑流程。

IBM信贷公司（IBM Credit Corporation译名）是为IBM公司（IBM Corporation译名）的计算机、软件销售及服务提供金融支持的企业，其运作是彻头彻尾的冗长繁琐。

销售人员电话请求资金支持，接电话的人把电话记录下来。

随后，记录转给信用部门检查资信情况，再转给营业部修改标准贷款协议，然后转给信贷员确定利率，最后转给一个工作组制定报价单，再交给销售人员。

整个过程要花整整七天。

太长了！这七天中，顾客很可能被另一家计算机推销商给拉走了。

两位高级经理突出奇想。

他们拿了一份请款单，爱个办理上述五个步骤，全部手续只用了九十分钟。

由此可见其余时间全耗在部门之间传送表格上了。

问题不在工作本身，也不在做工作的人，而在整个流程结构。

后来，IBM信贷公司用通职办事员取代了资信调查员、信贷员等专职办事员。

现在，请款单不再从一个办公室转到另一个办公室，一位称为业务主办的人自始至终处理全过程，中间无需传递。

这样，IBM信贷公司把请款时间由七天减为四小时。

人手没有增加，业务量却增加了一百倍。

八十年代初，福特公司寻求降低日常性开支和管理成本的途径。

针对目标之一就是拥有五百多雇员的应付款部门。

计算机的运用使一些功能实现了自动化。

公司的经理认为可以裁员20％就错了，但参观了马自达之后，他们发现远不够理想。

福特的经理发现，马自达这个公认的小巧公司只有五个人处理全部应付款事务。

福特用五百人，马自达只用五人，这反差太大了。

这不能说是因为马自达规模小、团队精神强、企业有自己的歌、员工一起做早操等理由。

显然，即使自动化能裁员30％，福特也无法获得马自达的工作效率。

于是，福特的经理不得不开始反思其应付款部的整个工作流程。

这一决策标志着福特的思维方式起了重大变化，因为公司可以重组的只能是工作流程，而不是作流程的管理架构。

应付款部无法重组，因为它不是工作流程，而是一个部门，是共处一隅、循环作业的一批人。

这些人无法重组，但他们的工作可以重组。

这一区别至关重要，不管理如何强调都不为过分。

重组业务专注于重新设计根本工作流程，而不是工作部门。

从组织机构的角度来定义业务流程重组注定要失败。

一量重组的是一个真正的工作流程，执行该工作所需的组织架构的雏形就一目了然了福特的新应付款流程与以往截然不同了。

采购部的采购员给供货方发出采购单的同时，也把采购单输入联机数据库。

供货方跟从前一样把货发往接收港。

货到后，接货人在终端上核对按键通知数据库中所列的订单相吻合。

如果吻合，他就收货，并在终端上按键通知数据库采购的货已经到达。

计算机会自动在适当时候发送支票。

现在福特公司的一些应付款部门只有以前5％的人手。

福特采购流程的重组反映了真正业务流程重组的另一个特征：没有现代信息技术，福特公司就不可能进行变革。

信息技术是业务流程重组必不可少的催化剂。

全新的工作世界不能改变对信息技术看法的公司无法进行流程重组，把技术等同于自动化的公司也无法重组；先找出问题再从技术上寻求解决办法的公司同样无法重组。

要想认识现代信息技术的内在威力、看清其使用价值，就要求企业采用一种商人通常学不到、也不适应的思维方式，也就是说他们善于发现问题，然后寻求远评估各种不同的解决方案。

然而，把信息技术应用于业务重组首先要会归纳，就是要先看到强有力的解决方案，然后再找出这一方法可能解决的问题。

而这些问题，企业自身却尚未能意识得到。

福特的经理原以为自己的难题是找到一条途径，以较少的员工更快地处理卖方的发货单。

而结果找到的答案却使自己彻底废除了这些票据。

IBM信贷公司的经理原以为自己应该解决的是如何加速各专职办事员之间的信息传递速度。

信息技术却使他们取消了专职办事员，根本无需传递信息了。

现在应该很清楚了，重组后的工作流程与传统流程截然不同。

但重组过的流程究竟是什么样的呢？在重组过的流程中，分散的数件工作合为一件。

其最根本的特征就是没有了组装线。

去除了传递过程也就消除了由此造成的失误、延迟及返工。

工作按应有的顺序排列，不少工作还可同时进行，减少了检验和监控。

工作在哪里合适就在哪里做。

企业大部分的工作都是把各独立部门所从事的、相互关联的工作再综合起来。

而在重组中，工作打破了部门界限，从而没有必要再进行这种综合了。

流程的形式多种多样。

我们称之为标准化的末日。

在不断变化、多样化的市场世界里，同一流程需要有多种形式。

每一种形式满足不同市场的需要。

员工做决策。

流程中曾经要求向企业高层寻求解决方法的地方，现在都由工作人员自己决定。

工作的结构单位变了，从职能部门变成了流程团队。

工作内容也变了，从分散的单项任务变成了多维式工作。

通过重组之后，工作起来更惬意，因为每个人实际上所做的是一份完整的工作。

流程的作业人员不是为了取悦老板，也不是为了应付臃肿的机构。

员工的角色变了，从被管理者变成了被授权者。

在自己的责权范围之内，如商定的期限、生产率目标、质量标准等问题，业务流程团队自行决定工作时间何时干、怎么干。

职业的准备工作变了，从培训变成了教育。

传统的公司注重员工培训，教给他们如何工作；流程重组后的公司则把重点从培训转向教育，或者说转向聘用受教育者。

培训教给员工"怎么"干，教育由增长员工的见识和悟性，教给他们"为什么那么干"。

业绩评估和工资方案的重点也变了，从强调工作本身转向工作的结果。

员工在业务流程中工作时，公司能够衡量其工作业绩，并根据他所创造的价值付出报酬。

晋升的标准变了，从看表现变成了看能力。

工作出色，发给奖金较合适。

但由于工作出色即晋升高位，却不对。

业务流程重组的结果是严格区分晋升和工作业绩。

公司内升任新职是能力的作用，与工作业绩无关。

升职是一种工作变动，不是奖励。

价值观变了，消极的保护性价值观变成了积极的生产性能价值观。

业务流程重组给企业文体带来了重大变化。

它要求员工深信自己是为顾客工作，而不是为老板工作。

经理职能变了，从监工变成了教练。

传统式的老板在流程重组过的环境里无事可干，因为流程团队里不需要老板，只需要教练。

他们需要向教练讨教，教练帮助他们解决难题。

虽然教练不亲自插手他们的工作，但必须尽量接近流程团队，给他们提供帮助。

组织结构变了，从等级结构变成了扁平结构。

以前由经理会议做的决策。

现在由流程团队在作中就决定了、解决了。