集结式流水线与单件流动（上）这里先介绍一下丰田生产方式中对以往离岛式车间布局的改造——集结式流水线的设计以及以此为支撑而突出强调的流水线上单件流动的方法。

（一）基本思想和原理1.集结式流水线为了尽可能地消除生产环节中存在的各种浪费，丰田公司首先提出的改进建议就是将离岛式的车间转变成集结式的流水线，具体思路如图3－1所示：图3－1 离岛式的车间转变成集结式流水线示意图【图解】如上图所示，原本制造企业的设备可能分布在3个、5个、8个不同的车间里面，按照现在这种思路，则必须根据企业生产某产品的特定的生产工艺的要求，重新把这些设备搬出来并连接在一起，从而串联成一条集结式的流水线。

2.单件流动如果能够实现以上集结式流水线的布局和设计，那么相应的工序则能够被全部集结在一起，从而使得流水线上所生产的零部件得以在最短的搬运距离以及最低的搬运批量的情况下进行流转，最终实现单件流动即“一个流”的生产方式，详见图3－2所示：图3－2 单件流动生产方式对生产周期的压缩示意图【图解】如图中所示，在传统的生产车间里面，由于零部件移动批量很大（这里假设每次移动批量为100个，每个的移动时间为1分钟），所以每一个工位都必须用100分钟的时间才能够完成生产并转移到下一道工序，四道工序的整个周期时间就需要花掉400分钟，并且由于每个工位上都会有400个零部件，所以总共会产生400个中转库存以及100个成品库存。

而采用基于集结式流水线的“一个流”作业，每一个工位只要花1分钟的时间，四个工位花4分钟的时间就可以完成一个成品的生产，那么100个零部件的批量的生产周期压缩为104分钟，并且其中只需4个中转库存，成品库存一样。

如此一个流的生产方式，虽然今天在很多制造型企业的装配线上已经得到普及，但是制造并送到装配线零部件的各工序却还在进行批量生产的情况仍然比较普遍。

而丰田公司却将这种方式的思路进一步推广到了机械加工、焊接、冲压等工序之中，即使个别工序没有完全形成一个流的作业，也是以小批量生产为宗旨来进行的。

（二）采用单件流流水化的好处在生产过程中采用单件流动的流水线有以下的好处：1.促进品质改善在“一个流”的流程作业中，每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入到下一个流程。

若某一个操作员未能发现瑕疵品或者问题，而让其进入了下一个流程时，下一流程的操作员会非常快速地检测到此问题，并立刻诊断，予以矫正。

在这种情况下，生产过程中可能出现的工艺或质量问题就能够在顺活时一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够在减少检验、监督和管理成本的同时大幅降低劳动强度，提高工作效率。

另外，由于生产中的加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，所以容易发现也容易改进，使得遇到的问题能够得到立即处理，既可避免问题扩大也可避免事后扯皮，由此使得管理强度及救火压力得到降低。

第六讲精益级浪费排除策略（二）集结式流水线与单件流动（下）2.敏捷的资源配置及生产计划“一个流”的作业生产可以充分地调配各种资源，从而杜绝资源闲置的浪费，并快速地依据市场变化调整市场计划。

道理很简单：若把机器设备完全投入到某个产品线，就很难弹性地安排这些设备再投入到其他用途，而如果生产产品的前置期很短，那么就可以灵活地调配机器设备及其他资源，从而就有更大的弹性可以回应顾客的实际需求而调整生产。

具体表现在以下三个方面：实现单件流流水化后，紧凑的工段排程可以清除过程中所有无效用的搬运、等待动作，在节省时间、空间、人力和物力的同时能够大幅降低库存，缩短交期；在单件流动的流水线实施并运转安定了之后，随着生产过程中意外、突发的驱变因素的减少，将更加容易地预估产能，使得产能负荷清晰、可靠，从而在很大程度上简化生产计划与排程；能够因此建立起清晰的工作交接逻辑，使得两班制能够顺利导入和建立，这样在提高人均生产力、降低成本的同时还能够实现以不用投入巨资来扩充产能为前提的产量的增加，从而提升企业的竞争实力。

3.改善工作环境“一个流”的作业生产会形成有序的工作、有节奏的生产，从而实现“今日计划今日毕，现场物料不堆积，免找免记少出错，清清爽爽好管理”的状态，不仅如此，还能够促使员工自觉地从事更多的真正创造价值的工作。

这样就进一步明晰了工作的成果，在显著提升员工成就感与满意度的基础上，整个工作环境都会得到改善。

4.创造安全的生产条件对于制造型企业而言，工伤意外以及其他安全事故总是一个需要认真面对的问题。

虽然并未特别强调安全性，但是“一个流”的作业生产还是能自然地实现较佳的安全性，这完全有赖于其基本原理从作业流程上对安全性的改善。

（三）制程流线化的具体操作要实现制程流线化的生产方式，需要把握以下几方面的内容：1.设计单件流水线的步骤要成功地组建畅流式流水线，制造型企业必须花时间提前做好以下规划，这些内容也就可以视为设计单件流水线的步骤：分解产品的工艺流程；测量或估计每道工序所需要的工作时间；按照工艺流程中每道工序的工作时间来设计制造流程（含设备、工位、工序分配等）；按照分工后的工作职责来定义对每个工位的工作要求（物料在手数量、工作顺序、工作要点、节拍时间和质量要求），工位越多，相应的工作量越少、节拍时间越短；重新排列机器设备，开始生产；持续解决出现的问题的方法（安定化），进一步朝平衡化、平准化、柔性化迈进。

2.需要注意的事项在以上的过程中，有以下的内容是需要注意的：设计集结式单件流的流水线、实现制程流线化是使制造型企业“一步到位”走向精益的最佳途径，但是为了免除面对心理和习惯障碍的压力以及顾及大面积改变必然失败的风险，建议应先从设计一条实验性的示范流水线开始，其好处在于：一方面，可藉此先行解决所有管理上和工艺技术上的历史遗留问题（安定化的必由之路）；另一方面，还可藉此过程先行培养一批熟悉新章法的管理干部。

由于一般制造型企业常常碍于“离岛式”及“功能式”厂房布置的习惯难以改变，或因设备笨重难以移动而无法直接跨出流线化这一步，在这种情况下也可以退而求其次，从传统的“排除浪费”开始，先藉此过程建立管理干部对浪费现象的问题意识和危机意识，一步一个脚印地逐步寻求改善，路途虽漫长，但最终还是会有成绩的。

如果在个别工艺环节实施集结式流水线实在有困难，还可以转而采用“后拉式看板系统”来实现精益生产，即把离散分布的工序和设备之间的生产指令串连起来，形成假想的流水线，这也不失为一个次佳的解决方案。

第七讲精益级浪费排除策略（三）后拉式看板系统丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“后拉式生产方式”而闻名的方式，从这个意义上讲，它是革命性的。

在这个思想的指导下，丰田公司通过使用看板来具体予以实现。

（一）“后拉式”生产方式1.基本思想在商业界，产品与服务往往被“推”给零售商，不管零售商是否能够把它们全部卖掉，而零售商则再试图把它们“推销”给终端，也不管终端是否需要它们。

其结果是，终端有一大堆不需要立即使用的存货，而零售商本身也有相当数量的存货。

这种状况在制造型企业中也是普遍存在的，其根本原因在于大多数公司及公司内部的服务部门都是根据自己的内部工作时间表来运作的，它们在此时间表内只求自己便利，于是他们根据自己的时间表或计划来生产零件、产品、服务，再把产品“推”给他们的顾客，顾客收下后只能作为存货堆放起来。

与此相反，丰田公司很早就开始思考根据顾客适时需求的“后拉式”存货制度，以取代预测顾客需求的“推式”制度。

在丰田生产体系中，“后拉式”（pull）是指“即时生产”的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一个步骤的“内部顾客”）需要时，才提供其所需要的一定数量的产品。

2.具体表现形式“后拉式”生产与控制源于JIT的管理思想。

其应用的主要表现为：通过生产同步化、均衡化以及“看板”工具，达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的质量完善产品”的目的。

在丰田公司的生产流程中，生产调度部门只向最终装配线正确地通知所需零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去领取装配汽车所必需的零部件，在必需的时候，领取所必需的数量，此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。

这样一来，各个零部件制造工序从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。

“后拉式”生产方式使得丰田在其生产进度中，不再需要同时向所有的工序下达生产计划，生产计划的变更只需传达到最终装配线上即可以得到圆满的实现。

3.与“推式”制度的折中方案尽管“后拉式”生产方式有相当多的优点，但是在从原材料到最终成品递送给顾客的流程中，不可避免地会有中断的情形发生，因此，一些必要的存货是必须的。

在丰田公司，存货控制适宜的超级市场就是后拉式制度的范例，这里所说的“超级市场”是指在不同工序间存放半成品的地方。

在这种情况下，的确是有存货作为缓冲的，但并不是根据时间表来把材料“推”成缓冲存货，而是看下个工序正在使用什么，在它们还没有用完之前补货进去。

上一讲介绍的集结式单件流的流水线，就是一种最单纯的“后拉式”形态。

丰田公司所采用的就是“一个流”与推式制度之间的折中方案，即在各个作业工序之间设立零件或材料的小“货栈”（超级市场或店面）以控制存货。

当下游工序去取用特定项目后，便及时进行补货，如果下游工序未取用某个项目，就让它停留在货栈之中，也不用进行补货。

这样一来，就不会再有生产过剩的情形，最终顾客需求与公司的生产之间就建立起了某种的直接联系。

（二）看板系统很多人认为丰田生产方式就是看板方式，这种观点其实是不正确的。

丰田生产方式是制造产品的方法，而看板方式则是其中运用即时生产方式的手段。

1.看板的定义及分类所谓看板方式，简言之，就是灵活地管理各个工序领取量和生产量的信息系统。

具体地说，它是丰田的后拉式生产系统中用以管理制程间的材料物流与传递生产指令的一种工具，也是地理位置分隔较远的工段之间降低中转库存、压缩制程周期时间的利器。

而看板则是泛指生产工序需要补充物料时所发出的一种需求信号，它可以是一张卡片、一只空箱子、一台空的手推车、或者是任何可以传递信息的告示版、布告栏、铭牌、灯号、电子显示板。

按照功能作用来划分，看板大体可分为以下两类来使用：领取看板领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，实例见图4－1：图4－1 领取看板实例示意图生产指示看板生产指示看板指示的是前工序必需生产的产品种类和数量，实例见图4－2：图4－2 生产指示看板实例示意图在这两种基本的种类划分之外，制造型企业生产环节能够运用的主要看板还包括以下的类型，具体如图4－3所示：图4－3 主要看板分类示意图。