原因： •人员、设备能力过剩 •过于关注稼动率的提高-需求 •生产批量大-切换时间长 •业务订单预测机制 •生产计划管理机制 •薪酬体制的影响 注意： •理解真正的效率---效能 •设备余力并非一定是埋没成本 •生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员 对策：
没有附加价值
没价值但必要
有价值
Does not add value to the output, and customer isn’t willing to pay for.
Eliminate去除
Does not add value to output, customer will not pay for, but is necessary. (Legal, Safety, Etc.)
生产过剩的浪费（一）
最大的浪费－浪费的源头
1. 提前使用掉了有限的资源/费用投入（材料费、人工费、其他消耗等）
2. 掩盖工程能力不平衡的问题，投入过多 3. 造成在制品积压，生产周期长 4. 会产生搬运和不良的浪费 5. 需要增加仓库放置（库存）、管理人员、办公桌/电脑……
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生产过剩的浪费（一）
•人员多能工化、设备小型化 •快速切换改善-小批量生产 •工程能力平衡 •均衡化生产 •以顾客需求的准时化生产系统
搬运的浪费（二）
定义：不符合精益生产（JIT原则）的一切物料搬运活动
（不必要的移动及把东西暂放在一旁）
Байду номын сангаас
表现形式（典型的） ：
长距离搬运在制品； 区域之间或楼层之间的搬运 缺乏效率的运输； 进\出仓库或在流程之间搬运原材料、零件或最终成品( 把物品暂时放在某处，囤积到预定量再转移到别处)。
Minimize最小化
Adds value to the output and customer is willing to pay for.
Optimize优化
二、消除浪费的意识和方法 找出浪费
制作七大浪费的点检表， 定期对现场进行点检，找出 浪费最大的五项进行改善。
精益生产－第八大浪费

未被使用的员工创造力：
加工的浪费（四）
原因： •工程顺序规划不足 •工艺条件检讨不足 •模夹治具设计与制作不良 对策： •跨部门研发小组 •工艺条件的验证与改进 •模夹治具改善及自动化
•标准化不彻底
•材料的选型不合理
•工程设计、工艺条件的标准化
•设计与过程FMEA的确实运用 •VA/VE价值工程/价值分析
注意： •了解和学习同行的技术发展 •研发阶段的参与、评审、改进（APQP） •重视自働化技术

由于未使员工参与投入或未能倾听员工意见而 造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员 工失去改善与学习的机会
激发员工的改善意识和创造力 星星之火可以燎原
从客户（内/外）最希望做的事做起
从客户（内/外）最不满意的事改起
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《识别浪费－七大浪费 》
关键的定义
精益: 实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费的过程 价值: 浪费: 顾客愿意花钱购买的产品（服务）
不能为顾客创造价值的一切活动均称之为浪费
作者：[美]詹姆斯· p· 沃麦克
“现场” 有哪些创造价值的活动？
认识作业内容的构成
有增加附 加价值的 作业
认识動与働的区别
•目视化能够反应异常信息
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加工的浪费（四）
定义：对产品或服务不必要的、哪些不增加价值的步骤
（原本不必要的工程或作业被当成必要）
表现形式（典型的）：采取不必要的步骤以处理零部件
因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作，及生产瑕疵 而造成缺乏效率的处理（注塑后的再加工）
当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。
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等待的浪费（三）
定义：当两个关联要素（工序）间未能完全同
步时所产生的空闲时间
表现形式（典型的）：
员工只是在一旁监看自动化机器 必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、 供应、零部件 品质不良、机器设备故障、能力不平衡等因 素造成员工暂时没有工作可做 设备、物料、信息的等待
Inventory Hides Problems 库存掩盖了问题
Less Inventory Exposes Problems
少的库存暴露了问题
库存浪费（七）
原因：
•视库存为当然 •4M异常未得到有效的改善 •切换时间长，大批量生产，重视稼动 •前置周期长 •生产过剩 •订单预测不准 •客户需求信息未准确掌握
认识動与働的区别
工作和动(働と動)——”劳动”和“活动” 动＝浪费 作 业
作业中不带附加值的作 业统称“动”，是浪费 的意思。
工作＝附加值
作业中只有带附加值的
作业称做“干活儿”
（働き），通常把它称 作工作。
動与働的的改善原则
7 思考：切换与生产批量、检查方法和频度……
一、精益生产之七大浪费
搬运的浪费（二）
原因： 对策：
•工厂整体布局
•离岛式生产布局 •作业区规划 •物料布置规划 •生产计划编制
•工厂布局按产品生产工艺流程 布置－工程近线化
•U型生产线布局 •物料近线化－进线化
•均衡化生产
不增加物流次数 的前提下，提高 物流频度！
注意： •物流方式与器具规划 •设备按工序布置
•观念上建立“单件流动”意识-杜绝在制品放置区
对策：
•库存意识的改革 •生产与采购周期缩短 •JIT准时化生产
•合理库存水平的管控机制－ 导入看板生产
•快速切换改善－小批量多频 次生产
注意：
•库存是万恶之源的意识建立 •合理库存的设置要随时根据内外 部的变化而减少 •生产方式的改变（计划－需求）
二、消除浪费的意识和方法
持有的心态:
用否定的眼光审视现场，
心中要有到处都存在浪
费和肯定会有更好改善 方法的想法
认识：不能创造价值的活动均视之为浪费； 改善：没有最好，只有更好； 目的：消除浪费－挖掘利润（各种现场）。
二、消除浪费的意识和方法
管理/作业过程
Non-Value Added Business-Value Added Value Added
库存浪费（七）
库存为什么不好？有几个猜得到的理由，列举如下：
利息负担増大 出现维持库存的费用 由于呆滞化或降价引发大的损失 占用场地 发生无效作业 需要多余的管理 材料･零部件的先期使用 资源的浪费使用 等
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库存浪费（七）
以上的确是库存不好的理由，但不是真正的理由。真正的理由 是因为「库存掩盖了企业的一切问题」。
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意识：从设计源 头着手改善！
动作的浪费（五）
定义: 任何不增加产品或服务附加价值的人员和设 备的动作 表现形式（典型的） ： 寻找、对准、转身/弯腰、重复动作等 未能够做到“一次到位”的动作
动作的浪费（五）
原因： •生产线布局的合理性 •未进行作业工位的规划 对策： •生产线U型配置（工序近线化， 物料进线化） •工位布置的合理化 •标准作业改善 •动作经济原则与IE－ECRS •多能工培养体制
注意：
•品质“三不政策”意识建立 •防错观念和机制的导入 •研发阶段导入品质管控策划
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库存浪费（七）
定义: 任何超过加工必须的产品生产与物料供应 表现形式（典型的） ：
超大的/过多的原材料、半成品、成品库房
现场随处的在制品放置区
所谓“安心库存”的设置 过期或呆滞品的积压 库存周转率的低下等
成本管理看板
1.生产过剩的浪费 2.搬运的浪费 3.等待的浪费 4.加工的浪费 5.动作的浪费 6.不良的浪费 7.库存的浪费
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生产过剩的浪费（一）
定义：
生产多于所需
快于所需 生产的产品不是马上要用到或卖掉的产品
表现形式（典型的） ：
产品积压、物流阻塞 各种物料库存增加 呆滞品的形成 资金周转率低 计划式生产方式
•作业教育训练机制不完善
•未进行标准作业改善 •未掌握动作分析方法
注意： •辅助动作的消除 •现场观察机制 •现场管理者改善技能的掌握
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意识：分析动作 的价值！
不良的浪费（六）
定义：为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工
表现形式（典型的） ：返工、挑选和报废
不良的浪费（六）
原因： •人员技能欠缺 •设备、模夹治具造成的不良 •标准作业欠缺 •品质控制点设定错误 •认为可整修而做出不良 •检查方法、基准等不完备 对策： •多能工培养体制 •设备、模治具保养基准和技能提升 •防误装置－需要自働化的设备 •标准作业改善 •品质检查点与控制点的验证 •单件流的生产方式
等待的浪费（三）
原因：
•离岛式布局方式
•设备维护保养不当 •生产计划安排不当 •工序生产能力不平衡 •物料配送未及时到位 •品质不良等
对策：
•流线化布局－单件流 •作业编成合理化－工序平衡 •设备TPM活动 •质量预防控制－防误机制 •信息反馈系统
•实施目视管理
注意：
•作业人员要多能工化
•物料配送路线与时段规划