公司调研组赴镇海炼化、燕山石化调研报告2014年10月16日、11月12日，公司组成以文志成同志为组长，燕波、棠、干明、向运国、立龙同志为成员的调研组，先后到燕山石化、镇海炼化学习调研。

现将有关情况报告如下：一、赴镇海炼化、燕山石化调研的主要考虑公司在生产经营任务十分繁重的情况下决定派出调研组到镇海炼化、燕山石化学习调研，主要是基于以下几方面的考虑：（一）镇海炼化是系统的标志性先进企业，无论是效益、管理，还是理念、精神，都是“全面的好”（傅成玉董事长评价）。

燕山石化也是老典型，在很多方面都值得我们认真学习。

（二）镇海炼化、燕山石化与长岭炼化同属炼化板块，都是七十年代建厂，历史上都有过或仍然具有“大而全”的体制特点与人文环境。

学习两家企业的先进经验，更易引起我们的共鸣，将他们的经验借鉴到我们的工作中，其针对性、操作性更强。

（三）镇海炼化、燕山石化与长岭炼化均于去年经历过主要领导调整。

其中镇海炼化在上届班子打下的良好基础上，今年1-10月，实现利润39.83亿元，继续领跑各炼化企业。

燕山石化班子调整后，去年陷入巨额亏损，与我们今年遇到的情况比较相似。

但燕山石化今年确立了“重站排头，打赢效益翻身仗”的奋斗目标，提出了向从严管理要效益、向安稳运行要效益、向资源优化要效益、向结构调整要效益的思路，进步十分显著。

向两家企业学习，必将给我们新班子带来直接的启示。

二、两家企业在“三定”、干部管理、绩效管理等方面的主要亮点（一）“三定”工作方面镇海炼化以“最少的人管理最大的炼化企业”为目标，坚持数量和质量并举，可持续性推进“三定”工作。

针对2002年实行扁平化改革以来仍然存在职责定位不明确、互相制衡不到位等问题的情况，2008年提出“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的思路，坚持“三分机构”，拆除部“管理围墙”，将二级管理单元明确为14个处室（机关）、9个业务中心（机构）、12个运行部（基层）三个层面，其中机关529人、机构586人、基层4701人。

在此过程中，注重打造精干高效机关，精简了8个处级单位；突出专业管理职能，设备专业实行“医生+护士”式的专业化管理模式，从块块管理向条块管理转变，电气、仪控和公用工程实现了从纯区域化管理向技术专业化和行政管理区域化相结合的管理模式转变；强化技术支撑、完善基层运行模式，做强区域，保证了安全生产。

与2006年相比，在生产经营规模翻番的情况下，在岗员工人数从8068人减少到5944人。

燕山石化从2009年起，推动专业化改革，全面实行扁平化管理。

在管理体制上，二级单位合并同类项，变三级管理为二级管理，削弱二级单位机关设置；在管理力量分布上，做大公司机关，强化机关职能部门的管理职能和权限，使技术、管理力量向公司机关集中，基层主要承担运行管理和队伍建设职能。

通过改革，管理效率得到提升。

（二）绩效管理工作方面在系统，镇海炼化的绩效管理工作被公认为最好。

其主要做法是：1、在功能定位上，将绩效管理视为目标管理的最主要载体。

领导班子确立年度目标后，将目标分解为指标，将指标落实到全员，通过绩效管理，确保目标的实现。

2、在责任体系上，明确公司领导班子、机关、机构、基层四个层级的责任。

公司领导班子负责定目标、定任务、作决策；机关以管理为主，寓服务于管理之中；机构以服务为主，寓管理于服务之中；基层主要负责执行任务、抓好安全、带好队伍、管好现场。

3、在管理框架上，建立由目标设定、考核评价、绩效体系、督办管理、岗检管理、“KPI”等要素组成的闭环。

4、在实施围上，实行以组织绩效管理为主体的全员绩效管理。

5、在考核体系设计上，由公司考核系数（N1）、单位考核系数（N2）、个人考核系数（N3）三部分组成，N1主要包含公司安全、环保、质量、能耗、EVA情况；N2是指公司对单位的绩效指标考核情况，N3是单位对个人的绩效指标考核情况。

员工月奖=N1*N2*N3*月奖基数+专项考核奖。

在考核体系中，将N2作为考核重点，把机关处室绩效指标表分解为关键指标（权重60%）、年度重点工作（权重20%）、挂钩指标（权重20%）、否决指标四类；把基层单位绩效指标表分解为基本指标、分类指标（生产工艺、设备管理、质量管理等）、约束性指标、否决指标四类。

同时，为鼓励“跳一跳摘桃子”，将重点绩效指标设置确保、力争、奋斗三档考核，最高可达权重分的120%，未达到确保指标得权重分的70%。

6、在操作管控上，坚持一个口子出、一个口子进，绩效管理业务由企管处归口管理，凡涉及指标调整等，由总经理一人审批。

每年初，企管处根据对标结果和年度工作重点，按照绩效考核办法提出绩效考核的调整容，经公司批准后发布；日常，通过以“流程”为核心的“督办”管理信息化模块自动实施考核，通过岗检对制度执行、基础管理进行检查，发现重复性问题进行“5W”分析；每月，企管处汇总当月考核结果，经审核确认后予以月度兑现；每年底，企管处根据年度考核情况进行总结算。

（三）干部工作方面1、在干部量化考核方面，两家企业都是实行的定性考核与定量考核相结合的模式。

在定量考核的部分，镇海炼化将干部纳入全员考核体系，考核的容、形式、方法等与其他员工一致，其结果与绩效奖金分配挂钩；燕山石化每名干部都在年初与上级签订“绩效承诺书”，公司每年分两次对干部履行“绩效承诺书”的情况进行考核，根据结果拉开分配差距。

在定性考核的部分，镇海炼化将干部考核容分为德、能、勤、绩、廉五个方面，通过单位测评、上级测评的方式，每年度组织一次，考核结果分为突出、优秀、良好、称职和不称职五个档次。

另外，对于中层干部，镇海炼化综合考虑年度测评情况、绩效完成情况、安全生产情况等方面的因素，经公司领导班子集体讨论确定年度考核结果，并将结果作为竞聘上岗、基本薪酬进档、年终绩效奖分配的直接依据和业务培训、职位调整、专业技术资格晋升、评先推优的重要依据。

燕山石化对干部的定性考核，也是一年一次，通过多维度测评的方式实施。

2、在干部管理方面，两家企业各有特色。

燕山石化充分认识到，干部的素质、能力、作风是根本性问题。

班子调整后，按照习总书记提出的“好干部”标准，结合党组要求，制定《燕山石化公司领导干部素质要求》，要求领导干部做到“讲政治、守纪律、有作为、敢担当”；先后举办四期处级干部培训班，由公司领导专题授课，讲规矩、讲要求，传递压力、明确责任；加大干部调整力度，提拔、交流处级干部45人次，对工作不力、业绩不佳、事故频发的干部调离或降级；加强审计和监察，严格在安全、环保、质量、稳定、小金库五个领域实施“党政同责、一岗双责、齐抓共管”，强化责任追究，对有令不行、有禁不止的党政领导干部给予纪律处分。

镇海炼化高度重视干部队伍“一责任四能力”建设（领导就是责任、增强执行力、创造力、亲和力、凝聚力），干部提拔后的第一次会议，由上级党委讲责任，明确提升能力的具体要求；针对近些年干部到龄退居二线比较集中的实际，注重老中青结合，积极发挥老同志的经历优势、中年同志的精力优势、年轻同志的激情优势，加大干部岗位交流力度，近两年交流调整处级干部73人、科级干部201人；针对干部队伍术型干部多、管理型干部偏少的情况，在干部培训中主动提高标准，从系统化培训和实践锻炼入手，大力培养综合管理型干部，同时坚持定期分析年轻人才队伍，及时把有潜力的年轻干部纳入培养视野，根据培养目标和岗位特点，科学安排培训容和实践锻炼，有针对性提高年轻干部的能力和业务素质。

三、体会与启示这次到镇海炼化和燕山石化，除对口学习两家企业在“三定”、干部管理、绩效管理等方面的经验外，还全面感受到了他们在理念、精神、思路、方法等方面带给我们的冲击。

我们深深感到，与两家企业特别是与镇海炼化相比，我们的差距是明显的、全方位的。

我们必须低下身段、直面差距，虚心地向先进企业学习。

（一）学习先进，就是要学习他们追求一流的使命意识要带好一个企业，其领导班子必须敢于勇立潮头、追求卓越，成绩面前永不满足、追求极致，困难面前永不退缩、不言放弃。

镇海炼化之所以能够实现全面的好、可持续的好，首要原因在于他们坚守建设“世界级炼化一体化标志性企业”的愿景，自觉把在率先打造世界一流作为企业的光荣使命和矢志不渝的追求。

面对生产经营的良好局面，镇海炼化领导班子想的不是墨守成规、享受成果、守好摊子，而是自我加压、探索创新、追求卓越，确立更高的目标。

基于对长远负责、为员工负责的历史责任感，镇海炼化领导班子以“功不必在我任”的胸怀，按照“一次规划、分步实施、滚动完善、稳步推进”的原则，确定了至2030年企业中长期发展方向，形成了项目发展、管理变革、人力资源相互协调的“三位一体”发展规划，明确了“三步走”的发展战略和推进“一平稳四优化”、抓好“一推进四加快”等措施，企业发展始终呈现良性健康势头。

燕山石化地处首都，企业发展受到的制约因素非其他企业可以体会。

尽管如此，他们还是弘扬“永葆激情、永不服输”的企业精神，勇挑“大企业为国家做大贡献”的重担，因地制宜、抢抓机遇、依法治企、诚信经营，在外部环境十分严峻的情况下保持了企业的持续发展，其效益、管理水平长期居炼化板块前列，实属难得。

长岭炼化历史上是系统的先进企业，“艰苦奋斗、争创一流”的企业精神影响、激励了几代长岭人。

无论从历史传承的角度、还是从现实需要的角度，我们今天都非常有必要进一步强化“争创一流”的企业精神，非常有必要站在新的起点以更宽的视野、更大的魄力、更高的要求谋划长岭的长远发展，这是我们义不容辞的责任，也是长岭再次腾飞的关键。

（二）学习先进，就是要学习他们突出质量效益的发展理念要带好一个企业，其领导班子必须始终坚持以效益最大化为目标，注重规模、速度与结构、质量、效益、竞争力相统一，积极创新发展方式，推动产业升级，优化投资模式，实现发展的质量和效益稳步提升。

镇海炼化对企业规模与竞争力的关系有着深刻的理解，很早就认识到规模扩是把双刃剑，有质量地扩大规模可以提高企业竞争力，而盲目投入势必将企业拖坏拖垮。

因此，既重视量的增长，更注重质的提高。

在这方面，镇海炼化一是积极实施转型升级。

立足企业实际，眼睛紧盯市场，统筹调整原料和产品结构，充分发挥炼化一体化优势，把提升产业结构、促进转型升级作为高效发展的重要举措。

二是特别重视投资效益。

对待项目投资决策冷静谨慎，既不为求大而盲目上项目，也不因项目小而放松论证，力求项目选得准确、建得及时、产出高效，在投资规划阶段就奠定未来创效的基础。

三是十分注重经营效益。

在镇海炼化，大家都在算效益，财务人员懂经营，经营人员会算账，全流程“勤算账、细算账、精算账”。

同时，人人协同促生产，通过生产调度协调，打破组织界限，把生产流程涉及的各专业人员召集在一起研究生产优化，强化了决策执行效果。

这样一套高效衔接、循环闭合、自主纠偏的生产经营管理机制，使镇海炼化能够在瞬息万变的市场竞争中及时响应、赢得主动，快速优化资源配置，实现效益最大化目标。