第五章
跨文化管理
本章教学内容
第一节 跨文化管理问题的提出 第二节 文化与文化差异 第三节 跨文化管理研究现状
本章重点
文化与文化差异
本章难点
霍夫斯坦特的跨文化研究
遭遇文化差异
一位秘鲁经营的美国高级主管， 被秘鲁管理人员认为是冷酷的，不值 得信任的。因为在面对面的讨论中， 他总是离的那么远。他并不知道，在 秘鲁，人们习惯于跟你谈话的人站得 很近。



权力差距比较
权力差距小的情况下，上下级认为彼此天生是平等 的，等级制度只是为方便工作所任职务不同而已，而 职务是可以变换的。具体表现如下： 上下级之间人际关系表现出相互依赖性，且他们之间 情感差距较小 组织的行政权力相当分散，监督人员也有限 上下级人员工资差距相对较小 上级享受特权的情形通常是不受欢迎的，组织自身对 滥用职权问题有一套行之有效的处理方法 理想的上司是足智多谋的开明人
文化的特点：
民族性
传统性
非物质性
二、文化要素
价值观
态度
行为
三、文化差异对国际企业管理的影响
多元文化的优点：
国际企业从多元文化 中获得的益处 意义扩大了：
多种观点 易于产生新观点、新主意 更多的解释
多元文化的缺点：
由于多元文化导致的 成本增加 差异增加了工作中的：
意义的不明确性 复杂性 工作中的混乱
自由主义 统治主义 社会市场 社区 实用主义 理性 整体 人文主义 戏剧 盎格鲁 建筑 高卢 音乐 日尔曼 舞蹈 拉丁
二、跨文化管理的特点
复杂性 特殊性 共同性 协商性
第二节 文化与文化差异
一、文化及其特点 二、文化要素 三、文化差异对国际企业管理的影响
一、文化及其特点
所谓文化，就其广泛的意义上来说， 是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗 以及任何人作为社会成员而获得的所有能 力和习惯的复合的总和。 — 文化学奠基者：泰勒《原始文化》
调查问卷项目
属于“男子气概”的项目：
1、收入：有机会获取高额收入 2、认可：作出成绩是能得到认可 3、进取：有机会从事更高级的工作 4、挑战：能从事具挑战性的工作并有成就感
调查问卷项目
表现“女性气质”的项目：
1、领导：与直接上级有良好的工作关系 2、合作：能在同事们合作很好的集体中工作 3、生活地区：能在理想的地区生活 4、职业安全感：不必为被解雇而担心
95
79 73 70
27
28 32/33 32/33
巴西
新加坡 土尔其 中国台湾
49
48 45 45
4/5
9/10 9/10
瑞士
英国 德国
70
66 66
41
44 45
韩国
泰国 葡萄牙
39
34 31
15
16 18/19 18/19 24
美国
澳大利亚 希腊 中国香港 加拿大
62
61 57 57 52
47




个人主义与集体主义
个人主义社会是指人与人之间的关系较
为淡薄的社会，人们只顾及他自己及其 直系家属。 集体主义社会是指人们一出生就结合在 强大而紧密的集团之中。这种集团为他 们提供终生的保护，而他们反过来也毫 无疑问地忠实于自己的集团。
50个国家和3个地区 个人主义指数（PDI）标准（部分）
更多的选择：
增加了创造性 增加了弹性 增加了解决问题的技巧
意见集中时的困难：
交流失误 难以达成一致协议
统一行动的困难：
难以同意统一的行动方案
第三节 跨文化管理研究现状
一、霍夫斯坦特的跨文化研究 二、巴斯等人的研究 三、霍尔的文化三层次理论
一、霍夫斯坦特的跨文化研究
（一）文化差异的四个指标
“权力差距” “防止不确定性” “个人主义”/“集体主义” 男性化/女性化
50个国家和3个地区 权力差距指数（PDI）标准（部分）
排名
1 4
国家或地区
马来西亚 菲律宾
得分
104 94
排名
30 31
国家或地区
中国台湾 西班牙
得分
58 57
5
10 13 14 15 /16 15 /16 17 20 25
墨西哥
印度 新加坡 巴西 法国 中国香港 哥伦比亚 比利时 泰国
81
77 74 69 68 68 67 65 64
男性化/女性化：港台更倾向于男性化，内地属于 一种中性的价值观。
邦德与霍夫斯坦特的“儒家动力论”
儒家动力论也称“长期取向” 的价值观.这种价值观追求的是 未来的长期目标.儒家动力论指 标高的国家的特征是坚韧、克 己、执著、节俭、安全与和谐.
“长期取向”价值观指标的比较
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 国家或地区 中国大陆 中国香港 日本 荷兰 德国 法国 美国 印度尼西亚 俄罗斯 长期取向指标 118(高) 96 (高) 80 (高) 44(中) 31 (中) 30 (中) 29(低) 25 (低) 10 (低)
遭遇文化差异
一位在多米尼加共和国长大，现在 在美国一家健康产品公司工作的经理， 被同事描绘成一位“浪费时间者”。这 位经理回到家，就开始与一些生意人闲 聊。在美国，经理将这种社交方式看成 是不必要的、浪费时间的消遣。
第一节 跨文化管理问题的提出
一、跨文化管理概念 二、跨文化管理的特点
一、跨文化管理概念
英国人：绅士风度，不急不躁：“请允许我 您回 府”。
法国人：死皮赖脸，欲罢不能：“不来寒舍， 到贵 府讨论亦可。” 意大利人：“死猪不怕开水烫”，依旧面带动人 的 微笑：“明天我们再共进晚餐如何？”
乌拉圭
比利时 日本 法国
100
94 92 86
43
44 45 47/48
美国
菲律宾 印度 英国
46
44 40 35
16/17
18 27
韩国
墨西哥 阿拉伯国家
85
82 68
49/50
49/50 51
中国香港
瑞典 丹麦
29
29 23
29
30
德国
泰国
65
64
52
53
牙买加
新加坡
13
8
回避不确定性强弱对比
男性化 中等 男性化 女性化 男性化 男性化 男性化 中等 男性化 男性化 男性化
二、巴斯等人的研究
影响经理人员管理作 风的两个重要因素：
文化传统 不同国家的经济发展水平
三、霍尔的文化三层次理论
正规的
非正规的
技术的
组织文化理论
组织文化是指一个特定组织持有的
指导思想、经营理念和工作作风，包括
回避不确定性
回避不确定性可定义为具有 某种文化的人们对不确定和未知 情境感到威胁的程度
50个国家和3个地区 回避不确定性指标得分（部分）
排名 国家或地区 得分 排名 国家或地区 得分
1
2 3
希腊
葡萄牙 危地马拉
112
104 101
35
37 42
荷兰
澳大利亚 加拿大
53
51 48
4
5/6 7 10/15
迪尔和肯尼迪：组织文化的构成 要素

企业环境 价值观 英雄人物 礼节和仪式 文化网络

案例：文化比较
某男邀某女共进晚餐，席间极尽阿谀奉承 之能事。餐毕夜深人静，男子邀女子回府上 “继续探讨人生大事”，女子断然拒绝！斯情 斯景，根据男子国籍和文化背景的不同，会出 现截然不同的结局。
美国人：现实，急功近利。拿出晚餐发票： “请把餐费的一半还给我。”
50 51 52 53
芬兰
丹麦 荷兰 挪威 瑞典
26
16 14 8 5
管理差异
男子气概的国家：
1）人们崇尚用一决雌雄的方式解决组织中的冲突 2）认为管理者应该果断、自信 3）强调公平、竞争、工作绩效 4）对工作的看法是“活着就是为了工作” 女性气质的国家： 1）人们乐于采取和解的、谈判的方式解决组织中的 冲突 2）认为经理应该依靠知觉并力求大家意见一致 3）强调平等、团结、注重工作生活质量 4）对工作的看法是“工作是为了生活”
排名 国家或地区 得分 排名 国家或地区 得分
1
2 3 4/5
美国
澳大利亚 英国 加拿大
91
90 89 80
31
36 37 39/41
菲律宾
马来西亚 中国香港 新加坡
32
26 25 20
4/5
10/11 10/11
荷兰
瑞典 法国
80
71 71
39/41
43 44
泰国
韩国 中国台湾
20
18 17
17
18 21 22/23 24
33
34 38 39 42/44 45 46 50 51
日本
意大利 美国 加拿大 英国 瑞士 芬兰 新西兰 丹麦
55
50 40 39 35 34 33 22 18
28
韩国
60
53
奥地利
11
权力差距比较
在权力差距大的情况下，上下级都认为彼此之间 天生就不平等，等级制度就是以这种天生不平等为基 础的。具体表现如下： 上下级之间人际关系表现出依赖与反依赖两极分化， 且他们之间情感差距较大 组织机构中权力集中于少数人手中，监督人员较多 工资收入差距很大 上司的权威表现在一些显而易见的地位的标志上 下级眼中理想的上级是“仁慈的独裁者”和“善良的 父亲”
回避不确定性强的国家
1）人民更忙碌、喜怒形于色、积极、活泼 2）对法律规章的情感需要可以培养人们精细、守时 的特质（瑞士、日本） 3）精细规划和组织管理正规化要求较高 回避不确定性弱的国家 1）人们更沉静、更矜持、随遇而安、怠惰 2）精细、守时不会自然成为大多数人的特质 3）能容忍各种各样的思想和形形色色的主意，利于 产生创新性思想和实践（英国有许多诺贝尔奖得主 而日本很少）