第三单元 招聘渠道分析与选择
一、招聘渠道挑选步骤 二、招聘来源分析与选择 三、招聘渠道的分析与选择 四、发布信息媒体的选择 五、猎头公司的工作程序
一、招聘渠道挑选步骤
1.分析单位的招聘要求 2.分析招聘人员的特点 3.确定适合的招聘来源
– 内部／外部、学校／社会
4.选择适用的招聘方法
– 广告、中介、上门招聘
六、胜任能力分析
（一）关键胜任能力因素
1.工作规范：必备的任职资格和理想的任职资格 2.必备的任职资格：教育水平、工作经历、技能、个
人特点 3.理想的任职资格：(关键胜任能力)
（1）认知能力（分析和思考能力） （2）与工作风格相关的因素（例如事业心、团队合作精神等） （3）人际交往能力
（二）工作胜任特征分析程序
（二）工作说明书的编写要求
1.清晰 (尤其涉及专业且难懂的词汇） 2.具体（尽量选用具体的动词，如安装、加工、设计）
3.简短（一般不超过6－8项）
编写工作说明书的注意事项
（相关知识）
• 以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责
– 按重要程度和花费时间来排列
• 使用通俗语言 • 应表明各项职责所出现的频率
国家职业资格培训
企业力资源管理师 (工作要求）
北京市职业技能培训指导中心 2006年2月
第二章 招聘与配置Fra bibliotek• 人员招聘
– 是指组织为了发展的需要， 根据人力资源规划和工作分 析的要求，寻找、吸引那些 有能力又有兴趣到本组织任 职的人，并从中选出适宜人 员予以录用的过程。
– 人员招聘是现代组织管理过 程中一项重要的、具体的、 经常性的工作，是人力资源 管理活动的基础和关键环节 之一，它直接关系到组织各 级人员的质量和组织各项工 作的开展。
8
1 2 8
5500
（三）人与事质量配置分析
• 质量合理配置的要求
– 依据事的难易、繁简程度，以及对人员资格条件的 要求，选拔具有相应能力水平的人去承担。
• 人与事的质量配置不符主要有两种情况
– 现有人员素质低于现任岗位的要求（培训、降职） – 现有人员素质高于现任岗位的要求（提升）
• 避免人才高消费
第二单元 招聘程序和策略
一、招聘主要程序与步骤 二、制定招聘计划 三、招聘策略
一、招聘主要程序与步骤
（一）准备阶段
1.招聘需求分析
2.明确招聘工作特征和要求
3.制定招聘计划和招聘策略
（二）实施阶段：招聘工作的核心（狭义的招聘）
1.招募
2.选择 3.录用
（三）评估阶段
招聘的四个环节 招募、挑选
1.结果评估（数量和质量）
（二）人与事结构配置分析
• 结构合理配置的要求
– 根据不同性质和特点的事，将不同能力特点的人， 安排在要求相应的层次和特点的职位上。
– 做到“人尽其才、才尽其用”
• 岗位与人员配置分析
1、非熟练工
2、熟练工
3、技工
4、职员
5、工程技术人员 6、专业管理人员
7、管理人员
8、待分配人员
单位岗位与人员配置表
– .根据目标进行选择 – .根据岗位特点选择 – .根据实际条件选择 （不存在一种普遍适用或最佳的方法）
填写问卷调查注意的问题
• 问卷调查表填写一般要求
– 接受培训，准确理解所填各项内容；
– 实事求是，按岗位工作的实际填写； – 人事兼顾，以工作任务为准； – 记实为要，参考部门目标和职责； – 略有前瞻，以现实工作为准； – 语言直白，忌用各种修饰词汇。
• 招聘需求分析 • 招聘准备 • 招聘实施 • 离职面谈
第一节 招聘需求分析
一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析 三、招聘需求确定
一、招聘环境分析
（一）外部环境因素
– 经济条件（社会物质文化需求） – 劳动力市场（劳动力供给） – 法律法规（用工制度）
（二）内部环境因素
– 组织战略和发展计划 – 财务预算 – 组织文化 – 管理风格
• 总量合理配置的要求
– 拥有多少事，要用多少人去做。 – 但这种数量关系不是绝对性的，而是随着社会的发
展而变化。
• 总量配置不合理的结果
– 普通员工过剩
---结果是人浮于事现象
– 领导人才、经营人才、技术人才缺乏或不称职
---结果是经营管理不善、劳动生产率低
• 解决办法
– 人员短缺时，常见的办法有6种（下册p34） – 人员过剩时，常见的办法有7种（下册p34）
职位的概念
• 职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任 的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个 职位。
– 一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。
• 例如：总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。
– 应该注意的是，职位是以“事情”为中心确定的， 强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的 人。
• 如：质量责任
1．出了差错或对问题处理不当，经济损失可以忽略， 对生产基本没有影响。
2．由于差错或对问题处理不当，经济损失小或可挽 回，对生产影响小。
3．由于差错或对问题处理不当，将造成一定的经济 损失，对生产造成一定影响。
4．由于差错或对问题处理不当，造成的经济损失较 大，对生产有相当影响。
5．由于差错或对问题处理不当造成的经济损失非常 大，对生产产生重大影响。
二、确定工作分析的目标和侧重点
• 为空缺岗位招聘员工 • 确定绩效考核的标准 • 确定薪酬体系 • 培训与开发
三、工作分析的基本方法
1.、观察法（直接观察、阶段观察、工作表演）
– 如：生产流水线上的操作岗位 2、面谈法（个别面谈、集体面谈、管理人员面谈）
– 如：部门经理
3、问卷调查法（开放式与封闭式问题）
人的标准； • 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位
确定考核的标准； • 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值
进行评价。
一、工作分析的基本流程（1）
（一）准备阶段
1.确定工作分析的目的和侧重点 2.制定总体实施方案 （1）成立工作分析小组 （2）选择被分析的工作 （3）确定所需收集的信息内容 （4）选择工作分析的方法 （5）实施时间和活动安排 （6）组织形式与实施者 3.收集和分析有关的背景材料
• 问卷调查表填写应注意的问题
– 夸大职责范围
– 故意抬高或降低素质要求 – 面面俱到 – 摆不脱现任职人员的影子 – 千岗一面
五、工作说明书的编写
（一）工作说明书的内容
1.工作标识
2.工作综述
3.工作活动和工作程序 5.社会环境 7.绩效标准
4.工作条件与物理环境 6.工作权限 8.聘用条件
9.工作规范
录用、评估
2.效率评估（时间和成本）
招聘评估的几个重要指标
• 数量与质量评估
– 录用比＝录用人数／应聘人数 – 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数 – 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数
• 成本效用评估
– 总成本效用（录用单位成本）＝招聘总成本／录用人数 – 招募成本效用＝招募期间费用／应聘人数 – 选拔成本效用＝选拔期间费用／被选中人数 – 人员录用成本效用＝录用期间费用／正式录用人数
筛选难度大，时间长，进入 角色慢，了解少，决策风险 大，招聘成本大，影响内部 员工积极性
• 研究表明，至少应保留10％的中、上层岗位供外部招聘。
• 一般下列需求从外部满足：补充初级岗位、获取现有员 工不具备的技术，获得能够提供新思想并具备不同背景 的员工。
二、制定招聘计划
制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务 1.人员需求清单 2.招聘信息发布的时间和渠道 3.招聘团人选 4.应聘者的选择方案 5.招聘的截至日期 6.新员工的上岗时间 7.招聘费用预算 8.招聘工作时间表 9.招聘广告样稿
三、招聘策略
招聘策略是招聘计划的具体体现 1.招聘的人员策略
– 例如营销人员的职务中可能有从各种不同营 销工作的人，但他们的主要工作责任是相似 的，因此可以归于同样的职务中。
何时需要进行工作分析
• 缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，人们对岗位 的职责和要求不清楚；
• 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符， 很难遵照它去实施；
• 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； • 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； • 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用
5.选择对应的媒体发布信息 6.收集应聘者资料
二、招聘来源分析与选择
（相关知识）
内部招聘
外部招聘
优 对人员了解全面，选择准确性高， 来源广，有利于招到高质量
点
了解本组织，适应更快，鼓舞士 气，激励性强，费用较低
人员。带来新思想、新方法， 树立组织形象
来源少，难以保证招聘质量，容
缺 易造成“近亲繁殖”。可能会因 点 操作不公等造成内部矛盾
– 高才低用（只重学历） – 文凭低、实才高
（四）人与工作负荷是否合理分析
• 工作负荷合理的要求
– 工作负荷量（事的数量）与人的承受能力相适应
• 解决工作负荷不合理的办法
– 工作负荷过重
• 则应减轻其工作负担 • 新设一个岗位来分担原岗的工作
– 工作负荷不够
• 增加该岗位工作内容 • 合并相应岗位
– 如：技术管理人员
4、工作实践法 – 如：保洁员（短期可以掌握的工作岗位）
5、典型事例法
– 如：超市收银员（具有代表性的工作行为）
6、工作日志法
– 如：保安员、电梯司机（监控性、职守性岗位）
四、工作分析方法的选择
• 应根据具体目的和实际情况，有针对性 地选择一种或几种方法，才能取得较好 的效果。
二、组织人力资源配置状况分析