关于集团转型升级战略实施回顾及优化完善的思考一、2008-2014年战略实施回顾与反思（一）战略实施回顾1.集团战略确定的经济目标均提前或基本实现，整体实力和社会形象明显提升。
一是经济总量大幅提升。
2007年、2010年集团召开的两次南戴河党组扩大会议，分别提出了“三年经济至少翻一番”和“三步走、到2015年经济在2009年基础上再翻一番”的战略目标，从目前看，这些战略目标均提前或基本实现,而且每两年跃上一个发展的新台阶。
相比2006年，2014年集团营业收入、利润总额、资产总额分别增长了12.4倍、4.8倍和6.2倍。
二是经营结构得到改善。
从产业结构看，集团科工贸的多元产业格局初步形成，2014年科工企业利润和资产总额分别约占集团的15%，贸易、医药、建筑地产板块和金融业务的利润贡献分别约占集团34%、18%、18%和26%。
从市场结构看,集团从偏重国际市场和国际贸易，转变为国际、国内市场并重，国际贸易与国内商业并举。
从利润结构看，集团业务利润贡献逐步提高(从2006年14.7%提高到2013年的60%以上，2014年回调至56%)，对投资收益的依赖大幅下降。
从组织结构看，集团整体重组了8家二级机构，2014年营收超100亿元的子公司达5个，其中超过300亿元的3家；利润总额超3亿元的子公司达8个，其中超过6亿元的3家；完成了医药板块的重组,打造了集团医药统一经营平台；启动了4家战略业务单元建设；集团法人层级控制到5级。
三是地位形象显著提高。
2009-2014年，集团连续六年在国资委经营业绩考核中位列A级，还先后荣获“2007-2009年任期效益进步特别奖”、“2010-2012年第三任期业绩考核特别奖”，“业绩优秀企业奖”。
2014年集团首次进入世界500强，列469位；2015年又提升了43位，列426位。
四是整体竞争力明显提升。
2007-2011年，集团先后重组联合9家中央和地方企业，经营领域和经营网络进一步扩大，企业市场开拓能力、投融资能力、综合实力进一步提升。
科技投入持续增加，科技创新的支撑作用逐步显现，截止2013年底集团拥有10个国家级研发平台，专利862项，2014年新增授权专利157项。
2.产业结构调整尚未到位，装备制造、医药、地产业务发展与目标预期差距较大。
尽管到2014年底，集团科工、医药和建筑地产板块的利润贡献已分别达15-20%，金融业务利润贡献占26%，贸易业务的利润贡献降到34%，基本改变了单一贸易的业态。
但是，相比战略目标，集团的产业结构调整尚未完全到位。
一是装备制造业的发展未及预期。
优先重点发展装备制造业是集团实施战略转型的重要任务。
截止2014年底，加上中国汽研、中纺院、机床所等相关装备制造业务，集团装备制造业务实现销售收入35.5亿元，利润1.15亿元，与集团两次南戴河党组扩大会议提出的战略目标差距较大。
分析原因，我们认为主要有：自2008年起发生的全球性经济危机至今仍未结束，使我国装备制造业遭受前所未有的重创，机床工具行业受周期性低位运行的冲击影响明显，相关科技企业产业化尚未能构建起稳定可持续增长的产品结构；加之个别装备企业在严峻市场面前内部管理问题暴露，虽经努力有所改善，但仍未能扭转连续亏损局面。
二是医药业务加速滚动发展任务艰巨。
第二次南戴河党组扩大会议把医药产业发展放在更加重要的战略位置，要求“加速滚动发展”，提出到2015年进入国内医药行业前列，实现销售收入300亿元，利润总额10亿元。
为此，集团启动了医药板块重组，“三驾马车合一”，两家上市公司合并，托管相关医药资产，打造集团统一医药经营平台。
医药板块2014年实现营收180亿元、利润总额8.6亿元。
目前看，医药板块到2015年实现利润规划目标问题不大，但实现收入目标则很难，对比公司规划提出的2016年达到500亿元营收的新目标，任务更为艰巨。
三是地产业务发展后劲不足。
自2008年集团批准房地产公司专业化实体化转制后,地产业务发展渐有起色，到2012年地产公司营收突破30亿、利润总额超过3亿元，之后进入平台调整期，2013年业绩有所下降，部分项目实施进度受挫，新增土地储备严重不足；新兴集团的地产业务近4年来利润总额也一直徘徊在1.2亿元左右。
受行业深度调整影响，重组后的地产公司2014年业绩又有下降。
综合起来，集团地产业务2014年合计实现营收37亿元、利润总额2.1亿元，土地储备仅45万平方米。
这样的经营体量和土地储备，离专业化实体化、具有可持续发展能力的房地产公司差距较远(2014年我国房地产企业第100名营收70亿元，第50名为中粮地产营收154亿元)。
3.商业模式创新的实质性突破不够，部分主营业务的竞争力、盈利能力、可持续发展能力还不够强。
推进商业模式创新是与调整产业结构并列的集团转型升级战略的两个重要内容之一，适用于各个板块、各个企业，目的是构建有市场竞争力的专业化商业模式。
几年来，相关企业积极探索，在部分商品、项目上有所尝试和进展。
但总的看，多数公司仍然面临着业务发展的可持续性和盈利能力偏低的问题，多数业务尚未构建起有竞争力的成熟商业模式，在产业链、供应链中我们能够提供的增值服务还不多，我们的专业化经营能力还不完善，我们在市场中的话语权、竞争地位没有根本改善，这也是导致我们业务盈利能力脆弱、业务发展缺乏可持续性的根本原因。
比如，2014年占集团营收35%的第一大业务——大宗商品业务(营收598亿元)毛利率仅1.9%，另3个营收超200亿元的业务（分销、建筑工程、自营贸易）毛利率约为3-4%，而且均面临着市场需求下降、多方渠道挤压、竞争激烈的窘境；而毛利率较高的工程承包、医药工业(2014年毛利率32%、营收24亿元)等业务经营规模仅数十亿元，特别是能够体现集团国内外影响力的传统优势业务——海外工程承包业务长期以来未能获得快速发展，近三年徘徊在50-60亿元左右，2014年仅实现营收64亿元，且毛利率逐年下降,近三年从9%下降到6%。
2014年，集团达到了营收1705亿元、利润总额48.3亿元的新台阶，列世界500强426位，我们认为在集团发展的新阶段，特别是“十三五”期间，固然要继续保持经营规模的适度增长，但要更加注重商业模式的创新和经营结构的调整，更加注重主营业务竞争力和盈利能力的增强，更加注重经营的质量和内涵的提升，切实实施外延式扩张与内涵式增长并举，惟有如此，集团的稳定增长才能保持健康、可持续，才能真正做大做强、做优做久。
（二）战略实施反思1.集团8年来的持续、快速发展得益于转型升级战略的正确指引。
集团近8年来的持续、快速发展完全得益于南戴河党组扩大会议确定的转型升级战略的指引，有如下主要经验：一是坚持把重组联合作为实现转型升级的主要途径，使集团实现了低成本、跨越式发展。
2007-2011年，集团先后重组了9家中央和地方骨干企业，加上2006年加入集团的中国汽研，共10家重组联合企业。
这些企业的加盟，不仅扩大了集团经营领域和经营网络，提升集团综合实力，更为集团跨越式发展作出重要贡献。
以2009年为例，重组联合企业共实现营业收入499.3亿元，利润总额9.25亿元，分别占集团72.8%和32.6%。
二是坚持外延式增长与内涵式发展并举、战略扩张与战略管控并举。
在推进重组联合过程中，集团不断加强战略管控,构建了以战略管理为核心、相关职能管理为支撑的战略运营体系，形成了以战略规划为目标、以年度预算为重点、以绩效考核为手段、以季度调度为平台、以领导人员考核为保障的战略实施管控链条，强化总闸门、资金链风险管理机制，有效把控了整体和重大风险，保障了集团健康持续快速发展。
实际上，集团2010-2014年五年的快速发展主要依赖于存量资产(机床所2011年加入但规模较小)的内涵式增长，营收和利润总额分别从2009年的685.8亿元和28.4亿元，增长到2014年的1705亿元和48.3亿元。
三是坚持集团公司有限多元与子公司专业化经营。
“五个发展”既是对重组联合成果的经营策略梳理，更是集团转型升级的业务结构优化调整。
第一次南戴河党组扩大会议提出“仅靠传统的国际贸易，不可能实现集团的跨越式发展和可持续发展”；第二次南戴河党组扩大会议对“五个发展”的内涵作了适应性微调，如将“统筹稳健发展金融、房地产、物流和租赁业”，调整为“统筹稳健发展建筑地产业”，但不变的是对集团有限多元化经营与子公司专业化经营的坚持。
近年来集团加大产业整合力度，重组了8家二级机构，推动SBU培育，有力推进子公司专业化经营。
实践证明，集团层面实行有限多元有利于熨平经济周期对单一业态的波动影响，从而保障整体经营业绩持续平稳增长；而子公司专业化经营则有利于提升经营单元的核心竞争力和盈利能力，促进内涵式增长。
四是坚持抢抓机遇、以战略合作项目为抓手。
一切取决于项目，一切取决于行动。
第一次南戴河党组扩大会议之后，集团成立了由主要领导挂帅、相关领导参加的转型升级重组联合推进委员会，相关总部成立联合工作小组，通过调动一切力量，抓住一切机会，集团上下周密策划、精心部署、真诚沟通、高效合作，在不到两年的时间里，集团先后实现了与齐二机床、天方药业、轻工公司、哈量集团、中纺院、新兴集团、邮电器材等7家企业的重组联合，从而基本奠定了集团此后几年快速发展的产业基础。
事实证明，以战略项目为抓手集中突破，对于集团抢抓发展机遇、推进重大转型升级事项是十分有效的，在今后工作中仍要坚持。
2.新起点、新的发展阶段，需要对一些战略问题进一步梳理、优化和完善。
一是研究构建新的业务组合策略及发展优先级。
面对经济发展新常态、新机遇，根据战略实施新情况，五个发展的内涵和优先级是否需要做些微调，有何新兴产业适合集团进入。
比如装备制造与技术服务的战略定位和发展思路相同，是否可以合并为科工板块，予以积极加快发展。
随着金融服务板块对集团利润贡献的绝对值和相对值持续提高（从2010年的3.65亿元占11.6%到2014年12.55亿元占26%），以及市场化业务的快速发展，金融在集团战略中的“服务功能”定位已远不能适应其快速发展需要，在某种意义上讲这个定位影响了集团对金融业务的资源配置，甚或使集团“十二五”期间错失了我国金融业务快速发展发展的一些机遇。
因此，因此，对金融服务板块也必须重新审视并给予准确定位；这些都需要认真研究。
2010-2014年集团金融业务利润占比二是明确进一步持续快速发展的新增长点。
集团站在营收1705亿元、利润48亿元的历史新平台，要想实现持续快速发展一方面有赖于商业模式的转型创新取得实质突破，另一方面需要集团上下积极发现培育新的增长点。
就集团层面而言，无论是从内部基础条件还是外部市场前景，医药业务应成为更现实的战略增长点，应为集团“十三五”的增长作出大的贡献，关键是要加大投入和重组并购步伐实现快速发展。