敌意接管的频率 银企关系 证券市场的作用 面临的主要挑战
很少
很少 主银行
不大 对资本（人力和非人力） 的外部需求
不大 经济自由化：金融市场的 开放；政企和银企关系的 转型等 完善和强化外部监控
发展或变化的趋势
逐渐转向内部或外部监控
强化内部监控
中国企业治理结构主要问题与咨询需求 主要问题 咨询成果
产权不明晰，资产来源不合法， 产权明晰，结构优化与资产合法化 结构不合理（股权分散或一股 （摘红帽与修章程；引入战略投资， 独大） 国有资产置换）

• 单一机会（资源）的成功 企 业成功
资源的整合 策略联盟与合作、产业整合与价值链共享
学会经营资源
经营人才、经营客户、经营资本 学会利用资本的杠杆进行产业整合
• 不按规则的成功 企业的成功
付出规则成本——守法就是投资 系统创新 企业家学会保护自己：遵守规则就是保护自己
并购重组与产业整合与组织变革
组织智障（局限思考、归罪于外、缺乏整 体思考的主动积极性、专著与个别事例、 煮青蛙的故事、从经验学习的错觉、管理 团队的迷思
并购重组中的组织机构合并，核 心业务确定，人员分流
学习型组织建设，组织变革与创 新
（二）产品与市场运行系统
• 1、基于战略的企业产品研发体系 （关键是企业核心技术的形成与新产品研发与推 向市场的速度）
模式 项目
经济发展模式 股权结构
家族监控型的治理模式 （韩国）
政府主导 相对集中，主要控制在家 族手中 负债率较高
内部监控型的治理模式 （日本）
政府间接管理加行政指导 相对集中，法人相互持股
外部监控型的治理模式 （美国）
政府宏观调控 相对分散，单个法人持股比 例受限制 证券市场是主要的资金来源， 负债率较低
谢 谢！
组织运行面临的问题
主要问题
组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑
咨询成果
基于战略的组织运行系统设计。使新的任务、新的 事业增长点能获得组织上的内在支持，包括：组织 结构的调整、组织形态的转换。 集团定位（经营控股型公司、管理控股型公司、金 融控股型公司），公司业务和组织结构之间的关系 分析，部门职责设计，横向跨度与纵向层级设计， 人员编制和人员岗位职责设计 组织“瘦身”，程序简化，机构合并，组织的扁平 化
企业产品与研发战略的组织保证（产品与技术委员会）
研发费用的投入及研发部门的地位与价值排序；
研产销的一体化运作 产品经理制
客户经理制
企业的知识管理系统 研发团队的组建与管理
• 2、产品组合与业务组合与新战略衔接
产品生产线的整合 产品制造模式（OEM，柔性制造）
供应商的整合


2、外部环境的挑战——中国企业面临三大 战略性挑战：
A、 （1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进入； （2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？ 何时开始产业升级？企业的机会何在？ （3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力 （4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、 产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化）
规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾
组织板结，内部关系政治化，缺乏活力， 基于官本位的组织运行机制 组织管控失效
引入新机制（引入竞争淘汰机 制），利益调整（组织激活） 组织管控体系设计，组织控制系 统（财务、信息、计划、预算、 目标、责任） 核心业务流程确定，业务流程梳 理，业对较小 较高
市场监控力度很大，监控主 要来自企业外部各市场体系
小 中
治理 结构
董事会的作用 对利益相关者的 关注 对经营者的激励 委员会的设置
基本不存在 无
不是主要问题 有些企业有
主要问题 三大委员会（审计、报酬与 提名） 经常 无控制关系 很大 对相关利益者的关注：敌意 接管的频繁等
市场 治理 机制
****转型升级每周一文08（2012年7月9日） ——运营与人力资源部组编
企业战略转型与系统变革 （上）
中国企业面临的战略性转型挑战 ——内外部两方面
1、中国企业成长和发展的内在战略转型要求——如何超越 成功陷阱。 中国企业可持续性发展的四个门槛。 （1）产品成功 企业成功 （2）企业家个人的成功 企业成功 （3）单一机会（资源）的成功 企业成功 （4）不按规则的成功 企业的成功
• 产品成功 企业成功

正确的产业决策与企业定位 持续的产品与服务开发系统
核心专长与技能的形成
持续的经营变革与管理创新（不断跨越成功陷 阱）
• 企业家个人的成功 企业成功

企业家的转型（企业家境界封顶理论）— —以价值观为基础的领导 开放权利结构，完善智慧结构 职业经理阶层的形成 理性权威的确立
组织定位不清，组织结构模糊，部门职责重叠或 功能缺失
组织效率低下（点、线、系统效率），整体运行 速度慢，机构臃肿
业务衔接不畅，研、产、销脱节，内部协作困难， 业务整合，团队建设，面向客户的整体化运作 部门诸侯与区域诸侯 组织资源难以共享，难以内生经验和知识 共享资源平台建设，学习型组织创建，信息管理系 统建设，知识管理系统 组织分权手册，跨团队、跨职能的团队建设
• 4、营销体系的三个基本转化
深化关系（由与顾客的简单交易关系转 向维持深化、发展关系。） 做市场（由粗放式扩张市场到精心培育 与发展市场。） 职业化（营销队伍由业余选手到职业选 手，由单枪匹马的猎手到团队。）
• 5、营销模式与营销组织体制转变

营销模式
—— 终端网络建设（高空、地面、复合）
经营者激励与约束 （不能、不为、不法、不续）
有效的激励与约束机制设计（MBO杠杆 收购，期权设计，年薪制，选拔标准 与KPI指标设计），继任人计划
企业家个人决策，决策随意化、 董事会结构与职责，董事会参谋机构， 浪漫化、非科学性 决策程序，独立董事引入
信息不对称，股东所需的信息 信息披露制度，信息传递机制与流程 不能及时、准确、真实的披露， 董事会所需资料不能及时、准 确、有效地汇总、提炼
建立货币资本与人力资本之间的规则
• 中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对 市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和 分析（煮青蛙的故事）。

案例：中国企业家的忧患意识——

任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天” （《财经》杂志、《IT经理世界》2001年第13期） “巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续 多久？ 张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰
物流系统的整合 现场管理 案例：海尔、联想、TCL 和君创业生产力中心的积累
• 3、市场的依据——客户资源管 理系统
客户对象的变化——新客户的开拓， 原有客户关系的维持、深化及需求的
拓展；
市场调研与客户分析（盖洛普市场调 研与和君创业的扫街技术） 客户资源管理系统与流程建设
B、互联网经济的巨变促使企业必须介入，但 如何介入？如何运用信息网络技术改造传 统产业？ C、全球化管理变革与创新（组织与业务流程 再造，如何提升中国企业的系统效率与整 体竞争能力？）
企业战略转型与系统变革模型
• 核心是企业与企业家的转型
以价值观为基础的领导 以事实为基础的管理
文化与 人力资源系统 治理结构 与组织系统

组织体制 —— 独立、内部模拟、平台共享

营销系统的利益机制
营销队伍建设
营销的核心策略与工具（深度分销） 整体营销（企业内部价值链与外部价值链的整合）
• 6、原有营销人员的核心专长与技能和新 战略的核心专长与技能要求的差距（顾问 式营销、知识营销）
联想原有的“贸工技模式”不熟悉网络数字产品， 如何实现转型？ 营销队伍的知识结构调整与能力提升 工程师+销售员
•
• 组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管家理 论（Modrn Stewardship Theory） – 经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自律的 意识（Self regulation）,经营者与其他相关利益 主体的利益是一致的。 • 现代公司治理理论：相关利益者理论（Stakeholders Theory） – 强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工持股 计划、雇员进入董事会和监事会，董事会结构的重 构
资本结构
银行是企业筹资的主要来 源，负债率较高
决策方式
个体决策或家族决策
高 大/中 低
偏向集体决策
高 中等 低
偏向个体决策
低 小 中
公司治理 的三种典 型模式
文化 特征
不确定性规避 权力距离 个人主义指数
监控方式
市场监控力度较小，监控 主要来自以血缘为纽带的 家族
支配作用 较少
市场监控力度相对较小， 监控主要来自企业各相关 利益主体
企业战略
产品与 市场系统
财务与 资本系统
一治理结构与组织运行系统 （一）公司治理理论
• 新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（Classical Stewardship Theory） – 假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种无私的信托关系， 经营者会以股东利益最大化为目标 – 信息完全假设 信息经济学下的公司治理理论：委托－代理理论（Principal-Agency Theory） – 突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限理性及信息的不 对称 – 公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡 – 经理人革命，防止内部人控制