说明： 1. 根据不同阶段测算精细程度的需要，测算科目的层级可以自由设定； 2. 同一个项目可以设置多套测算方案，相互之间可以对比分析； 3. 测算时可以引用成本数据库的经验数据，测算方案也可以直接保存在数据库中； 26
依据成本数据库，确保测算效率与准确性
从数据库中找到与该测算项目 匹配的参考值 27
6% 17% 17%
精装
D项目
283
6.9
11%
83%
• BCD三个项目体现了成本控制的2/8原则，但A项目没有，可能存在权责漏洞； • 合同数量多、施工界面复杂，无论是招投标、合同管理还是现场施工管理的工作量与难度 都大很多，管理成本高、效率也受影响。
• 此处需要有客户实际的数据与案例
13
案例5：补充协议签订不规范，有可能规避了招标程序
2、举例，成都XX一期机电安装、苗木、园建，4份合同的补充协议金额 均超过500万，且均达到主合同金额的1.2~2.6倍
14
• 此处需要有客户实际的数据与案例
案例6：减预算（反签证）管理执行不到位，导致成本浪费
减预算，通常是由于材料价格调差、工程量减少等原因，而需要在原合同金额的 基础上扣除相应费用的变更行为，通常有如下两种不同的表现形式：
2、合约规划： 承前启后、协同一致、规范有序
31
合约规划管理体系建设要点
提前规划需要签订的合同，清晰界定承包范围与工作界面，有效指导 采购招标与合同签订，实现成本前置管控。 序号 1 维度 范围与界面规划 内容说明 明确项目管理思路，合理规划合同数量
2
3 4
成本控制前置
招标计划协同 明确管控规则
建立基于利润与关键成本指标的评审机制 基于科目类别明确责任主体
23
目标成本编制，逐级细化、逐级管控
1
土地版
2 3 方案版（基准） 施工图版
4
执行调整版
• • •
土地版：土地投资论证阶段，确定土地获取的底线； 方案版：评价、比对的基准，项目初步方案评审通过后5个工作日内完成； 施工图版：建筑、结构、综合机电施工图签发后15个工作日内刷新本专业的 目标成本； 执行调整版：由于项目方案或施工图发生调整而导致重大成本变更时，需要 刷新相应的目标成本。严格来说不是一个具体的版本，而是一个动态数据；
与最初提出的资金需 • 此处要了解客户资金计划的上报条件、分配原则，以及 求压缩了30－40% 一线公司与集团财务各方的意见反馈
全集团资金支付月度 控制计划 (明细至每家供应商)
17
案例9：纸质审批，周期长、易丢件
• 经分析，合同审批周期平均大约15天，XX项目在XX年内共发生丢件3次，导致流程重走。
11
案例3：动态成本获取不及时、不准确，导致定价决策失误
• 在市场低迷时期老板决定对XX项目进行降价销售，以快速回笼资金。但这个降多少合适呢？ 老板从成本人员那里了解的动态单方是1.2万元，于是，老板决定从每平方末1.8万元降至每 平方米1.6万元。可项目竣工后才发现，成本竟然跳到了1.4万元，这样在考虑税金等成本后， 该楼盘卖亏一大截！
• 过程中的项目成本都会滞后，基本上8月底才知道7月的成本执行情况。总包合同，由于我 们是价值链通吃的，没有图纸就先干的，那么在施工图出来后， 是没有预算版的刷新。要 等到结算的时候，才能把这个算出来，才知道动态成本是多少。
• 此处要了解客户实际的动态成本获取时效情况，可举例 XX项目从要求上报到拿到数据的周期
业务范围与管理目标 明源公司简介 行业趋势与XX企业成本管理需求分析 明源成本管理解决方案
4
项目实施规划与应用保障措施
20
地产ERP业务蓝图
经营决策支持 利润保障 资金平衡
成本优化
全成本数据库动态生成 合同签订 目标 成本 合约 规划 变更与签证 合同结算 资金计划 与付款
目标成本动态监控
动态数据准确 规范台账 规范科目 规范主数据 动态刷新 动态信息及时 双月回顾 分析报告
• 此处需要有客户实际的数据与案例
18
案例10：台账不统一，信息不对称
• 成本部统计合同数量为93份，财务部统计合同数量为108份； • 工程部记录某单位支付了1000万，财务部记录某单位支付了1200万，工程不知道该笔款项 已支付，导致重复请款；
• 此处需要有客户实际的数据与案例
19
Hale Waihona Puke 录1 2 3减预算 减预算
合同 预算
或
合同 预算A
合同 预算B
+
加预算
但，通常实际
执行情况并不理想，举例：
• 此处要了解客户减预算的实际情况，要找出实际的案例 替代图上所说的案例
15
案例7：结算严重滞后，未能及时掌握结算成本并影响供方合作意愿
不知如何递交
1%
放弃 6% 不知情 4% 其他 3% 无法联系 材料设备采购 类
16.5% 10.2%
• 利润率均值下降明显，部分企业已接近制造业水平
6
5家标杆企业盈利趋势分析
• 优秀房企盈利持续下降，其它中小房企面临更为严竣的挑战
7
调研回顾
序号 1 2 3 4
日期
参与人
备注
8
XX企业成本管理的常见问题
• 问题归类 xx
问题 1、缺乏全成本管理理念，数据分散在各部门，没有人全局统筹汇总，犹如盲人摸象，无法有效支撑决策 2、动态成本数据获取滞后，7月份的成本执行情况数据要到8月底才能统计出来，严重制约决策效率 高层决策（5） 3、跨期成本分摊不合理，导致各期、各产品成本核算不准确，最终影响利润核算 4、就算能拿到具体的成本数据，但仍然无法判断成本的好坏，无法判断成本的合理性 5、资金计划可能存在虚报，分配机制不透明，会哭的孩子有奶吃，导致分配不公影响供方积极性以及项目进度 1、目标成本：没有目标成本管理机制或目标成本制定不科学、不严谨，不知道定的是否准确、合理 2、合约规划：合约规划缺失或不完善，导致合同发包随意，合同数量失控，甚至权责失控、现场管理混乱 业务管理（6） 3、合同签订：存在大量先开工后补签合同、或未及时签订补协或超额付款的情况，导致目标成本失控 严重程度
基于利润目标，进行目标成本综合决策
28
多版本目标成本数据保存、对比分析
多版本数据对比，分析差
异，做为审批决策的参考依
据
不同阶段的多个版本数据都 可保存，并可以对比分析
29
目标成本管理责任，落实到部门、岗位
基于目标成本控制责任进行 科目授权，明确到部门岗位
根据预警或强控指标设置
通知相关责任人 30
保卫利润 赢在成本
——XX企业成本管理需求分析与解决方案探讨
主讲：XXX 时间：2015年xx月xx日
1
目录
1 2 3
业务范围与管理目标 明源公司简介 行业趋势与XX企业成本管理需求分析 明源成本管理解决方案
4
项目实施规划与应用保障措施
2
•略
• 产品与服务——ERP+云客、云社区、云采购，平台的进步、应用商城 • 研究与创新——研究院，公开课、微信号、期刊、书籍 • 客户，最好是与你的演讲主题相关
4、动态回顾：缺乏动态回顾机制，没有深入进行成本分析与并寻找成本优化措施，导致成本超支成为即成事实
5、变更签证：变更指令未经过成本评估即下达执行，变更申报、指令执行情况数据获取不及时，造成变更成本黑洞 6、合同结算：工作滞后不能及时掌握结算成本并导致乙方资金紧张与不满、数据没有有效沉淀无法支撑新项目测算 1、业务流程异常，比如合同、付款纸质审批周期长，甚至丢件；
确保成本与采购前后搭接，目标成本落地
进场、清单、出图与招标时间，协同一致 权责、合同形成方式、计价方式
32
举例：合理规划合同数量
项目 类型 项目名称 A项目 B项目 C项目 D项目 合同数量 （份） 267 75 178 283 总金额 （亿） 2.7 2.1 6.5 6.9 300万以上 合同数量占比 300万以上 合同金额占比 58% 88% 86% 83%
营销部
运营部 财务部
项目定位，营销数据
项目运营计划 财务费用、资本化利息及税务等数据 主导成本测算的编制，组织其他部门参与目标成本的讨 论，汇总归集分析复核其他部门提供的数据及资料
25
成本测算，固化成本科目与测算套表
非建安科目按项目进行测算 再按规则分摊到产品
建安科目按产品进行测算 合价=指标*系数*单价
管理异常（3）
2、权责分工异常，比如合同被肢解，大合同小签，规避招标或集团审批；
9
案例1：缺乏项目全成本数据统筹，无法有效支撑决策
• 缺乏全成本管理理念，数据分散在各部门，没有人全局统筹汇总，犹如盲人摸象，无法有 效支撑决策。
• 此处需要分析客户目标成本管理的内容与权责分工
10
案例2：动态成本数据获取严重滞后，影响决策效率
未安排内部验 收 56% 正常编制 16%
5% 专业分包 56%
27%
非建安 2% 示范区 总包 装修 5% 2% 4%
乙方原因编制 困难 7% 园林 4%
• 此处需要有客户实际项目的结算进展数据分析
资料多次打回 1% 甲方原因导致 困难1%
乙方编制结算
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案例8：缺乏明确的资金分配机制，导致分配不公
毛坯
6%
17%
17% 11%
精装
问题：承包范围划分缺少统一规则，普遍划分过细 影响： 1、BCD三个项目体现了成本控制的2/8原则，但A项目没有，可能存在权责漏洞； 2、合同数量多、施工界面复杂，无论是招标、合同管理还是现场施工管理的工作量
第1刀
每月2日子公司月度资金计划会， 3日上报给集团
(参加人员：总经理、各分管副总、财务 经理、部门经理)