生产计划及生产运作流程
*机械配置:甲3台、乙1台、丙2台
0.43 ×200=86(H)
0.25 基×2准00=能50力(H:) 甲机械=3×180=540(H)
*机械能力(单机)
乙机械=1×180=180(H)
=25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时) 丙机械=2×180=360(H)
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②机械别、制程别负荷
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途程计划
途程计划,系决定产品加工所需的加工顺 序、方法及条件,是计划标准的中心项目。
途程计划的目的有二: ⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具 等作业条件,又要找出最适合、最经济的作业方 法; ⑵籍着作业方法的标准化,将作业方法、 作业条件以及作业动作等具体明确加以规范,让 任何人看了都明白。
产品 上月底
2002年7月
编号 库存量 销售 生产 库存
编制日期: 年 月 日
2002年8月
2002年9月
销售 生产 库存 销售 生产 库存
说明:1、计划周期:三个月(季)为一期,每月计划一次; 2、计划安排量通过产销协调会决定。
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定期产销协调会议制度
资料准备
销售部门
1、销售及业 务状况; 2、出货状况 及客户要求。
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途程计划的内容
标准途程(SOP)
1、加工顺序的作业及内容; 2、装配作业的顺序及零配件构成; 3、加工作业所需的人员及技能; 4、加工作业所需的机器设备(工具、 模具)及其能力。
标准材料表(BOM)
使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等
其他条件
加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。
标准工时(ST)
300
242(负荷)
200
180
135(负荷)
100
甲
乙
(3台) (1台)
丙 (2台)
A、乙负荷超过乙正常能力(242-180=62H); B、为保证交期,必须安排乙加班62H(负荷能力调整)
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三、混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化(
少批量多品种)要求及短交期要求,防止 高成本而将共同的零配件或半成品、材料 做预估生产。
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第一次管理
生产管理的范畴
管理方法
管理目标
① 工程管理
② 品质管理
③ 成本管理
④ 作业管理
•交期确实 •生产迅速
•品质提高 •品质均一
•降低生产成本 •成本维持
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案例
某客户下单,经相关部门评估后确 认接受,由PMC部门负责计划:
客户订单明细表:
产品
A
B
C
数量
300
500
200
交期
30天
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①产品别、机械别负荷
产品
A (300)
B (500)
制程 ① ② ③ ④ ① ② ③
使用机械 甲 乙 甲 丙 乙 丙 甲
标准工时/个 0.32(H) 0.24(H) 0.18(H) 0.15(H) 0.34(H) 0.08(H) 0.25(H)
(c)1.生产日报 2.异常 报告
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生产计划的内涵
一方面:为满足客户要求的三要素“ 交期、品质、成本”而计划;
一方面:使企业获得适当利益,而 对生产的三要素“材料、人员、机器设备” 的适切准备、分配及使用的计划。
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生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量; 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量
为降低成本,尤其要重视经济性的检讨。
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途程计划的编制
“途程计划表”须对下列内容进行规范: 1、加工工序的顺序; 2、各工序的作业内容; 3、各工序的标准时间; 4、各工序使用的机器设备、必要的工具; 5、各工序必需的作业人员及技能要求; 6、所需材料规格、尺寸等; 7、缓急顺序; 8、其他必要事项。
生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果; 2、必须是有能力基础的生产计划; 3、计划的粗细必须符合活动的内容; 4、计划的下达必须在必要的时期。
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生产计划的标准
作业计划的标准
制程计划、余力计划的标准
⑴作业及加工的场所;⑴作业及加工制程别的能力
⑵作业及加工的种类、基准;
顺序;
⑵作业及加工制程别的负荷
⑶标准工时等。
基准。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表; ⑵安排分区、供给分区; ⑶批量大小、产出率
日程计划的标准 ⑴基准日程表‘; ⑵加工及装配批量
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区; ⑵订购周期; ⑶订购点、订购量; ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准,每逢变化时,应及时修正并予维持!
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销售与生产运作流程图
订单
•产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器负荷表 •人力记录
销售部 生管部
•人工、机器设 备计划
•材料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作
人力需求
物料需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
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产销协调方式
客户
⑴
⑹
⑵
⑸
⑶
⑺
销售部门
生管部门
⑷
⑻
制造部门
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺制造命令
•作业标准设定 •标准时间设定与标准维持
设备管理 ⑤ 工厂布置
工具管理
•各种生产主体的 充分配置与维护
第二次管理
物料管理
⑥ 采购管理 外协管理
•物料准备与供应 •物料的合理使用
⑦ 综合管理
•企业的全面性管理
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明确的产销组织与部门间的沟通、 协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与 生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹 性,着眼点是交期准时及品质稳定,以提 升市场竞争能力。订单的协调过程即各相 关部门分担各自责任的过程,通过对订单 进行评审,即全面的产销管理,以确保交 期、品质。
2、产品的设计在一定时间内是定型的;
3、使用的机械设备大都为专机、单能机;
4、工厂布置基本依产品类型来进行;
5、产品的单位制造周期较短;
6、采用流程作业方式,作业细分化,对员工的作 业熟练程度要求不很高;
7、所需的材料,可依生产计划做相当有计划的采 购。
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二、订货生产型
每次生产时,都依客户所要求的式 样、品质、规格等进行组织与安排的生产 类型。典型的如:造船、土建工程等。
(负荷)及适当开工率; 3、作为物料采购的基准依据; 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适
当水平; 5、对长期的增产计划,作人员与机械设备
补充的安排。
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生产计划的用途
1、物料需求计划的依据; 2、产能需求计划的依据; 3、其他相关计划的制定依据。
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生产计划的种类
划分种类 大日程 长期生产计划 (长期) 年度生产计划 中日程 3~6月生产计划 (中期) 月份生产计划 小日程 周生产计划 (短期) 日生产计划
运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 — 生产
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5M1E
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生产的型态
一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的
市场需求,对产品的式样、品质、规格等 先做预估,再从事生产的型态。如食品、 服装、汽车、家电等行业。
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预估生产除作业度安定、成本较低外,还具 有如下特征:
1、依销售预测来进行计划生产,且大都为大量生 产;
对象 产品群 产品群、产品别
产品别 产品别、零件别
产品别、零件别 产品别、零件别
期间 2~3年
1年
季、半年 月
周 日
期别 季 月
周、月产什么东西—产品名称、零件名称; 2、生产多少—数量或重量; 3、在哪里生产—部门、单位; 4、要求什么时候完成—期间、交期;
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能力(人/机) =1个月开工日数×每天平均实际工作时间 ×开工率×人员或机械(台)数
人员开工率=出勤率×(1-间接作业率) 机械开工率=开机率×(1-故障率)
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生产能力不足时的对策
1、加班以增加能力; 2、外协支援; 3、调整日程计划,部分工作后推; 4、增加零时用工; 5、长期连续状态下,计划增加人员/设备。
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1
生产的本质
运用材料(Material)、机械设备 (Machine)、人(Man)、结合作业方法 (Method),使用相关检测手段(Measure), 在适宜的环境(Environment)下,达成品质 (Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery), 谓之生产。
一般地说,订货生产多为多品种少 批量的生产,所以工作量不稳定,作业程 序变更频繁,机械运转率较低,作业度容 易改变。但由于是接到订单才生产,故能 做健康的经营。
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订货生产具有如下特征: 1、依照订货进行生产,基本上是多品种少批量 的生产; 2、接受订单后才进行设计或生产组织; 3、使用的机械设备多广泛通用的机械; 4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行 ; 5、产品的制造周期较长; 6、对员工的作业熟练程度要求高; 7、所需的材料除部分通用品/标准品外,需要每 次订购。
负荷(工时) 0.32×300=96(H) 0.24 ×300=72(H) 0.18 ×300=54(H) 0.15 ×300=45(H) 0.34 ×500=170(H) 0.08 ×500=40(H) 0.25 ×500=125(H)
C
①
甲
0.43(H)
说明:*甲、乙(2、00丙) 表示②各制程丙使用的加工0.机25(械H)
制程别标准作业时间 (含准备及换模时间)