持要向他再提供一些小册子和电影资料
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当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了
谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣
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图：行为锚定等级评价表W （海军招募人员)
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5、目标管理法（MBO）
（Management By Objectives）
MBO(Manager Buy-Out)
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当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当
尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
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在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要
去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开
学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢
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尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚
第四年，还是白兔子得到了冠军，兔子记者又去采访他。 “白兔子，您如何每年都能获得冠军呢？外界的传文很多， 有的16.说04.2你020有一个祖传的秘方，吃了以后耐力特别好；有的说2你2 的腿动过手术，和一般兔子的腿都W 不一样。”
白兔子笑了笑，回答说：“今年是我最后一次参加比赛了， 所以我想是公布我的秘密的时候了。哈哈，其实我得冠军的道 理非常简单，比赛之前我会仔细观察每个地方的地形，记住什 么地方有一棵树，什么地方有一个小土包，而且在每个地方都 做一个标记。在赛跑的时候，我就想：快跑，快跑，到了下面 的小土包就是冠军了；过了小土包后我就想下一棵树。每到一 个做了标记的地方，我都会这样想。快跑不动的时候，我就想， 后面有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一个标记处他就 追不上了。就这样，我每年都得冠军啦。”
推销技能
说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效 地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技 术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所 存在的异议的能力。
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如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作， 他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位 年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方 面的培训
V• G• I• U•
100——90 90——80 80——70 70——60 60以下
分数
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3、关键事件法ຫໍສະໝຸດ 观察极为成功 事 极为失败 件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件
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W
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➢ 它的基本方法是每人都以一定的分数(如70 分)为基本分，然后根据一系列加分和减分项目 进行计算得出考核总分。一般地，是由主管人 员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来 的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或 事故)记录下来。然后在某一段固定的时间(比 如，6个月)里，根据所记录的特殊事件来决定 下属的工作绩效。
“原来是这样呀，好像很简单吗！怪不得你总说你是依靠 智慧获得冠军的。”兔子记者恍然大悟。
白兔子为自己每个阶段都设置了目标，并且给自己精神动 力，所以他成功了。
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6、360度反馈方法 (360 Degree Feedback)
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W
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什么是360度反馈方法
作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管 理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。
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平衡记分卡的内容
四大组成部分：
财务指标
资产回报率； 现金流； 市场占有率；
客户指标
客户满意度； 客户留存率；
内部流程绩效
工作流程的效率； 岗位设计的合理性；
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考核结果为五级制
等级 分值
S 90-100
A 80-89
B 70-79
C
D
60-69
<60
比例
60%
40%
20%
10%
≤10%
5%
≤5%
≥10% ≥5%
SA
B
CD
等级
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考核结果强制分布
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2、图尺表评价法（量化等级评价法）
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W
工作绩效评价表
在保证充足的原材 料供应前提下，使 原材料的库存成本 降低到最小
上个月使原材料库存成本上升了15%， “A”部件和“B”部件的定购富余了 20%；而“C”部件的定购却短缺了 30%
监督机器 的维修保 养
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不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护和保 养系统；由于及时发现机器故障而阻 止了机器的损坏
一种从经理人员、客户、合作者、 供应商等方面来收集员工行为特征及 其影响的信息收集与反馈、评估方法。
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Human Resource Management
直接 上级
同级
评价
个
领导
体
间接 上级
自己
下属
360°绩效评估
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•努力程度 •工作态度 •行为结果
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优点
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关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分)
负有的职 责
目标
关键事件(加分、减分项目)
安排工厂 充分利用工厂中的 为工厂建立了新的生产计划系统；上
的生产计 人员和机器；及时 个月的指令延误率降低了10%；上个
划
发布各种指令
月提高机器利用率20%
监督原材 料采购和 库存控制
100——90 90——80 80——70 70——60 60以下
分数
3、工作知识：实践经验和 O •
技术能力以及在工作中所运 V •
用的信息
G•
I•
U•
100——90 90——80 80——70 70——60 60以下
分数
4、可信度：某一员工在完 成任务和听从指挥方面的可 O •
信任程度
V•
G•
100——90 90——80 80——70
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被比较者 2得分
被比较者2
被比较者1 张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0
刘七
被比较者2 得分总数
1
3
李四
0
1
0
1
2
王五
0
0
0
1
1
赵六
1
1
1
1
4
刘七
0
0
0
0
0
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4）强制正态分配法：
这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩 服从“两头小、中间大”的正态分布。具体做法是， 首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例。 例如： 若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40% 和30%； 若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分 别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者 进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等 级。
的要求
I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进
行改进
U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必
须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资
N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短
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4、行为锚定等级评价法
（Behaviorally Anchored Rating Scale）
是2、3、两种方法的结合
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Human Resource Management
步骤
确定工作 的相关维度
对每个工作维度 编写出行为锚定
确定每一个锚定 行为的分值
优点
缺点
•工作承当者直接
今年的比赛开始了，白兔子“一兔当先”冲了出去，一路 领先，获得了冠军。兔子记者采访白兔子，问到：“白兔子先 生，您是如何获得冠军的呢？”白兔子深沉地说：“我跑马拉 松是依靠智慧。”
兔子记者很困惑，跑马拉松是依靠体力，依靠耐力，怎么 是依靠智慧呢？看来白兔子是在卖关子。
第二年，白兔子依然得了冠军，第三年依然是这样，面对 兔子记者的提问，白兔子的回答都是一样的。
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MBO步骤： （1）确定组织目标 （2）确定部门目标 （3）讨论部门目标 （4）确定个人目标 （5）工作绩效评估 （6）提供反馈
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白兔子得马拉松冠军的秘密
兔子王国每年进行马拉松比赛，参加比赛的有白兔子、黑 兔子、花兔子、长毛兔等，每只兔子选手在赛前都经过了精心 的准备与训练。
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3）对偶比较法（也称成对比较法）：
将全体被考核者逐一配对比较，将每一 次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考 核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排 列被考核者的等次。这种方法通常进行综合 比较，比较的次数可以运用数学上的排列组 合求得。当被考核者达10人以上时，由于对 偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。
第二节 绩效管理的方法
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1、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要
有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选