路漫漫其悠远
目标管理的误区
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如何避免目标管理容易出现的误区 ？
在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实 践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共 担、共享和共赢。
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如何避免目标管理容易出现的误区？
共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作 的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实 现目标。
（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企 业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自 大的现象非常普遍。
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关键绩效指标（KPI）
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KPI
一、关键绩效指标（KPI ——Key Performance Indicator,Key Point Index)
衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）
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绩效考核与绩效管理的区别
绩效考核
绩效管理
管理高度不同 管理方法不同
对员工和部门的绩效的评 价
事后考核工作的结果，是 绩效管理中的一个环节
把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在 一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着
眼于组织绩效和长远发展
包括事前计划、事中管理、事后考核
管理重点不同
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二、KPI体系的设计思路(续)
3、KPI设计角度
输入
输出
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3、KPI设计角度(续)
成本 质量 数量 时间 人员反应
说明
花费了多少？节省了多少？ 可分金钱成本、时间成本、人力成本 ……
共担是指为达成目标或者出现失误时，一起 承担责任，并相互检讨。
共享是指团队成员间的信息、知识、技能和 资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着 既定的目标前进。
通过共识、共担和共享，最终实现目标，形 成个人与团队、团队与公司共赢的局面。
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目标管理的优点
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目标管理法的优点
（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良 好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任 、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技 术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在 。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人 的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行 为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主 义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、 自觉、自治气氛难以形成。
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精炼性原则（少而精）： 1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好（通常为5~6个，不超过8过）
战略导向原则（层层分解）： 1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略 2）从下至上：将员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来
平衡性原则（良好平衡）： 1）过程与结果相平衡 2）财务与非财务相平衡（利润率/关键员工流失率） 3）长期与短期相结合
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绩效管理的流程
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完善的绩效管理系统
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四、绩效管理实用方法及工具
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目标管理法（MBO)
英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作 目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。是目前比较 流行的一种绩效考评的方法。 目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并 以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。
（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 （3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极 性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和 组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 （4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际 关系。
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目标管理的缺点
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目标管理法的缺点
侧重于判断和评估
侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提 高
管理时间不同 往往只出现在特定的时期 ，如月末、季末和年末
绩效管理则伴随着管理活动的全过程
管理较色不同
裁判员
辅导员、合作伙伴
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二、绩效管理的作用
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考核结果 的应用
培训管理
工资管理
晋升与调配
绩效分配
三、绩效管理的流程
绩效管理常用的方法及 工具
路漫漫其悠远 2020/4/5
目录
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一、绩效管理含义
根据阿姆斯壮（Michael Armstrong）的观点:
绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上 确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、 技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组 织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过 程。
衡量工作是否做好的几个关键点 体现关键绩效
是指标， 不是目标
举例:
目标＝时间＋指标＋程度
例子：2015年销量达到15万千升
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二、KPI体系的设计思路
1、KPI体系架构
企业愿景与使命
企业战略/目标
部门职责
公司KPI 公司级
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部门KPI 部门级
职位职责
职位KPI 职位级
二、KPI体系的设计原则
（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化 越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的 内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使 得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作 在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都 使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。
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目标设定的要求及依据
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 可实现的 Time-bond 有时间限制的
目标管理法的步骤
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目标管理法的步骤
这样就形成了一个循环，但不是简单的重复，而 是循环一次，目标的制定就更有利于员工进步， 有利于组织目标额实现，所以说这是一个螺旋式 上升的循环过程。
目标管理法的缺点
（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和 多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此 失彼的现象。
（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下 级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另 外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了 相互协作和组织目标的实现。