•实施中会产生失败
•来自不同单位的众多人员执行 小型的实施任务 －没有总体责任 －没有实施的驱动力
BPR解决方案
•根据“成熟度”进行思考 －关键性先决条件是什么 －最终成果是什么 •寻求可见性证据（“照片”）
•实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急 情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信 息技术解决方案 •采取试点的方法
－ 出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地 准备开始”）
＋ ＋ 在时间上抢得巨大先机 实施的可能 性很高
⑥在组织中创造动力
在微流程中不断地学习 以实现迅速 地实施
做出假设/解决方案
证实并调整解决方案
随着微流程的增多 动力就更大
动力
微流程9
微流程8
微流程7
微流程6
微流程5
微流程4
微流程3
微流程2
微流程1
时间
微流程举例
新产品开发流程
潜在客户至订货流程 供应商
订货至付款流程
售后服务流程
产品研发 生产 物流
营销 销售
客户群
③“流程改革家”领导流程改革
订货－付款
高级管理层指导委员会
微流程
流程改革家
再造流程 再造计划
1
基本实施
实施/实施控制
2
4
蓝图
3
流程改革家的角色
• 必须把微流程项目当做自己 的业务
• 直接且仅对高级管理层负责
•完全负责有关各方面的界面 •确保公司内外无缺陷的客户引导 •消除影响组织架构的障碍
四种流程类型
产品开发 整合开发流程
功能 小组（如座驾）
订单获得
规划/市场 营销
销售 销售支援
监控
订单履行
四种流程
基础建设 更多“独立”的流程如
“software processes” SCM
“硬件流程”（装配 制造）
• 自己定义目标和行动
• 由麦肯锡提供支持
• 各业务部门经理仍对日常 运作负责
④利用客户突破点改变竞争格局
举例
关键购买因素 目前公司业绩
特定客户群
的需求
客户突破点
送货周期 送货准确度 送货频率 产品的小变化
4－5天 ＋/－1/2天 每两周 12个月
2天 ＋/－1/2天 每周 6个月
24小时 ＋/－30分钟 每天 1个月
•不要否定失败者的存在 •在减员的情况下 让他直接脱离流程 以 避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置 （如其它专门项目）
•基本实施阶段结束后 为每项流程业务选 择一个实施经理 －来自业务管理层（第二层面） －负责实施的全过程 －与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩 阵组织”）
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
⑦信息技术能加强业务流程
信息构架 以下各项的概念性组织 • 信息/数据 • 来源/目的地 • 处理点 • 存储点 • 连接通道
新流程的设计必 须与现有的信息 技术构架和项目 协调一致 从而 保证顺利实施
信息构架
技术构架 技术输送构架
技术构架 电脑资源 •处理器 •边缘设备 •软件 •数据和数据库 •通信设备和软件
微流程方法的八项原则
①由顾客需求驱动 并具有明确的易于
衡量的目标
②明确界定微流程中 的客户细分
⑧从微流程后进行 从上到下的调整
⑦运用信息技术 来加强而不是驱
动再造项目
持续的在职培训以及 研讨会形式的培训
③确定责权分明的 “流程改革家”以领 导每个微流程项目
④利用客户突破点来 改变竞争格局
⑥从实践而不是 计划中学习
流程 工作
流程 工作
现有流程的改进
旧流程
新流程
引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程
旧流程
“无浪费流程”
新流程
重新设计 核心流程的引导
汽车行业举例
从“推力”
人员
通过“核心流程”
汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”）
到“拉力”
现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”
潜在客户至订货
订货至付款
售后服务
目标确定举例
•供应到货时间 -50%
•生产变动
-80%
•原料成本
-20%
•在客户身上所
花费的时间 -50%
•收入
+80%
•存货பைடு நூலகம்
-60%
•订货至送货时间-50%
•可压缩成本 -30%
•回复时间 -50% •客户满意度 +80% •可压缩成本 -30%
②微流程以客户或客户细分为目标
技术输送构架 人员与流程的组织 是开 发 操作 支持和管理技 术所必需的 构架的职能 包括 •系统开发 •电脑操作 •支持 •信息技术管理 •信息技术监督
微流程中信息技术（IT）的一体化
以客户为中心的侧重点
公 IT的准备工作 司 •评估目前的IT状况
－基础设施 层 －持续性项目 面 •了解IT的利用点
直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出
⑤尽可能地迅速实施
传统型的“推动”实施
流程质量 计划
实现
＋
－
原有 流程
时间
新流程 创造新流程所 需的先决条件
“拉动”实施
流程质量 计划
实现
＋
－
原有 流程
新流程 优化新流程
引进新流程
－ 经常在“创造先决条件”阶段停滞不前 花费时间过长
＋ 避免暂时次优状态所带来的风险
⑤致力于实施－在组 织中创造“推动力”
①由客户需求驱动 并具有明确的 可衡量的目标
外部角度
客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素 例如
•供应到货时间 •质量水平 •服务水平
与世界级竞争对手进行参照 对比 例如
•订货至送货时间 •存货水平 •次品数量 •成本
微流程项目设计和实施目标 微流程选择 新产品开发
项目的建立
•组建队伍 •将IT队伍和微流程 匹配
•描绘IT方案的指导 方针
IT全面解决方案的阶段
准备全面解决方案
•对蓝图和微流程中的IT理念
进行整合
•如有必要 制定新的IT全面
解决方案供基础设施及实际 应用之用
6周
微流程1
•利用IT能力
•根据蓝图查出IT方面的差距 •作明确的取舍
持续改进
•迅速推行信息技术/系统的解决方案
•定义所需的额外信息技术/系统功能
微流程
4个月
微流程2
微流程2
微流程2
持续改进
实施
•对快速开展 进行协调 •开始实施全面 IT解决方案 •推广
4个月
其它流程
持续改进
⑧在合适的时候开展由上而下的调整
由上而下调整的潜在领域 战略
潜在调整 ①在增强的流程绩效和能力的基础上 经
改进的战略 ②组织架构的变化 以体现以客户为中心
使流程的成功更明 显如
•编写预生产时间表 的衡量标准目录
改变流程设计 如 •取消不增加价值的步骤 •避免绕圈子 •排除瓶颈
•重新定义生产流程 中的过程时间偏差
BPR并不只是优 化单个流程而是
整个流程
2.BPR的焦点
决定跨流 程议题
流程改革家（PE）
董事会 执行委员会
提出业务计划和准备 实施所需的文件决策
通过业务流程再造 建立独特的竞争优势
一汽－大众 与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功 肯独特的“微流程”
方法和案例
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
什么是核心流程
传统系统
最终组合
供货商
时间 流程（供应到货）时间 时间 0.5天 的平均增量 ~7天
质量 一次成功率（上漆工序） 质量 95% 35%
成本 100个实体
成本 50%
时间 ＜2天 质量 70% 成本 80
5.成功的基本实施的原则
典型
基本实施意味着 •制定更准确的日程安排 •进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续
通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造
更多的价值
质量如，
•重复工作 •客户回报 •服务质量
成本如，
•人事 资本和非产品的相 关材料成本
•保修成本
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
BPR方式
职能领域最佳化
1.流程业务最佳化
由核心小组驱动最大
对所有分析单位采用 “平均”的目标
建立新 的系统
订单处理“软件”和“硬件”流程
汽车行业举例
稳定生产前的时间 安排（“时间框架”）
制定生产中的 “拉动原则”
实施拉动逻辑
“软件”流程 •订单和生产管理
•供应链管理 •系统的设计
本身 及部 件的 制造
“硬件”流程
上漆 内部 工作 装饰
预装 配及 装配
完成
设计“拉动取向” 的供应链管理
根据新的生产供 应链管理
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功 方法和案例 －微流程的基本原则 －麦肯锡的成功案例
肯独特的“微流程”
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
然而
大多数流程再造方案都以失败告终
25% 成功的方案
不成功的 方案75%
典型的弊病
•流程的目标很快沦为简单的降 本目标
•决定公司的战略性竞争优势