漆购买入库，产品积压。而且这种油漆是按照我
们的要求特制的油漆，无法办理退货。（说明： RAL3020丙烯酸面漆仍然库存仓库）
20
状态分析
喜
怒
哀 乐 疲
眼睛
表情
面部
情绪 状态
21
行为分析
没 有 行 为
踢 门
猛 地 坐 下
摔 东 西
22
心里分析
困惑
问题
心结
障碍
验员，认为检验员不应该开不良单，且不良单给其科室造成
了不良影响。理由有二：①检验员A的测试方法不正确，不 能判定为不良；②该产品制造部尚未报检，不能作为检验依 据。在要求质量管理部撤销该不良单未果的情况下，趁总经 理午餐之际，将此事闹到总经理处，并险些和检验员造成打 斗的闹剧。
18
分享：
没有请示概念
30
您认为跨部门沟通中的问题是因为
1
存在部门职能的模糊地带
备注
2
3 4 5 6
不容忽视的“部门墙”
客观存在的个体差异 跨部门协作困难 沟通的能力与技巧
分享：跨部门沟通都是沟通的高手，有的时候就象窗户纸、把他捅开就好了 分享：跨部门沟通与土药方
31
一个有效的工具：探究本元
1.1 1.2.1.1 1.2.1
11
跨部门沟通的难点在哪里？
公司高速发展 没有“协调人” 岗位人员变化快
人员年龄差距大
团队成员来自五湖四海 团队成员学历经历不同 害怕沟通、懒于沟通、被动沟通
难度越来越高
12
跨部门沟通记忆三张图
700
A团体 团体B
C团体
200
13
第二讲：跨部门沟通的技巧
本讲问题 营造良好的沟通氛围 换个角度想一想——为他人着想 用数据说话 重视面对面的沟通 沟通方式选择有术 跨部门沟通中的三换 沟通中的6个分析 多难问题的解决要有自己的一招
不知道风险点
不能找到问题点 不能判断反馈点 以为自己可以作主 无法预知事情后果
需要提升正确做事的思维
19
演练：教会你的下属判断问题点、风险点、反馈点
前期市场技术部按客户要求，申购了一批底、中
、面油漆，请购单已递交，工艺说明已做，供应 部于是根据请购单来购买油漆。后期，客户临时 更改要求，只做底中涂油漆，不做面漆。但供应 部，并没有及时接到市场部的信息反馈，导致油
27
演练：练好你的基本功
技术
技巧 能力
28
一个重要的说明
误区
沟通的技巧
只占跨部门
沟通与协作
的30%。
解决 70%
技巧30%
29
第三讲：跨部门沟通与协作
本讲问题
跨部门的根源问题如何解决 从跨部门合作的关键因素入手 从跨部门沟通中的常见词进行改进 本企业跨部门沟通的问题如何解决 知名企业是如何解决跨部门沟通问题的
5、各行业跨部门沟通问题分享 6、学员互动与问答
6
什么是跨部门沟通
指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。
销售部
研发部
生产部
财务部
7
我们为什么要学跨部门沟通
运作效率低下 跨部门问题多 管理学中的70/70理论
得到其他部门的协助很难
没有计算内耗的损失是多少 有的企业跨部门沟通成功了 跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力 分享：如果有卖跨部门沟通的药，我毫不忧虑的买下它
14
检验你的基本功
技巧
技术
技能
15
快速找到交点
中层
高层 基层
已达成 共识部分
提出解 决的意见
提出个 人的建议
出 选择题
直接说 结果
16
直接给出建议或结果现场演练
质量管理部根据公司的质量管理发展需要，在经过 公司研究的基础上，决定在公司推行ISO3834质量 体系认证。某日在进行例行惯例检查的过程中，发 现制造部某科室产品在搭焊前未按照标准管理的要 求对部件进行除锈处理，并要求担当检验员就此事 开具了连续3张不良单。制造部责任科室科长，对 此事意见很大，并不断申诉。原因是：①质量管理 部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适 当的过渡期；②制造部部件是从库房领出的，是经 过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不需 要做除锈处理。问题：请用快速找到交点的方式与 制造部责任科室科长沟通。
解决意识问题
畅导主流文化 没有内部客户意识
解决人的生涯定位问题
提升管理者的规划能力 解决管理者的时间分布问题 针对问题点的培训 •多面手的培养 •没有培训2人不允许晋升 •中高管层管理人员特训营
形成标准化的流程、体系、机制
36
改善管理者时间分布问题
授权
8+6法 规范内部机制 内部培养三个帮手 规划、计划与变化
1.2.1.1 1.2.1.1
问 题
1.2
1.2.2
1.2.3
1.3
32
解决思路：公司、管理者与员工
公司
畅导文化、组织授权、风格/会议、选对人
管理者
改变/忘记、融入/生存、职业定位、问题解决
员工
反馈、执行、建议、问题解决
客户
沟通、协调、建议 分享：理论派VS实战派 分享：两头堵 分享：解决要从“小”入手 从中层开始培训的分享：优秀的下属总是用双肩将上司抬起来，让自己先会，上司自然就会努力
17
不要省掉不能少说的那句话
8月8日大业公司质量管理部新品检查室检验员A在巡检制造 部新产品制造过程中，依据经验对某顾客的在制新品进行检 测，发现该产品的某项质量指标严重偏离了公司的内控标准 ，于是按照公司不良品处理流程在系统上开出了一张不良单 ，不良单按照流程自动转发到技术部门和相关责任科室。该 产品的制造主管，在系统上获知该产品不良信息后，找到检
9
用心理解
最重要的一个字
理论
跨部门沟通原则 跨部门沟通难度
10
理论之源 实战之基
多米诺效应 沟通原理
一个影响多个
势力范围（部门墙） 如果解决A，则B自然解决
假设原理
交换理论 心里学原理
你敬我一尺，我敬你一丈
争吵六次以上，不争吵不习惯
有短板，部门或是个人
木桶理论
公平原理
横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨
23
跨部门沟通计划
时间
目标 准备
地点
序号
1 2
项目
第一句话说什么 他会问哪3个关键问题
说明
想3步 想8步 换位思考
3
4 5
能否回答，如能相关的话述
如何我是他我会怎么想（做） 收尾 自我总结
6
24
反思自己50%的问题
思考：推动外部门联合工作之前需要哪些准备工作？问题：必须反复沟通多次后才能到位
如何提炼一句话
9
10 公司有些中高层人员不胜任--39
建立完善的责任体系
治理结构 组织架构 说明书 程序文件
内部流程 跨部门流程
问题点规则 会议的规定 主动承担责任
40
思考：部门间的交叉地带要不要管？怎样去管？
个人担保业务各部 风险管理部 副总经理 流程要求的说明 相关表单 ① ② 业务调查 判断
Y
客户申请
N
3
4 5 6 7 8
公司各部不能有效配合，出现问题相互推委，部门间内耗严重
目前董事长说一套、总经理说一套，我们不知道听谁的好，很难做 目前我的工作没有定位 公司缺乏科学合理的定岗定编，有些岗位人员可能减一半，有的人员不够用 ，有人忙死，有人没事干 关于品质异常，品质部负责人不同意，但领导批了，感到不知道怎么办 不清楚自己的职责和工作目标，有些岗位职责不清晰，定位不明确，例如： 所在岗位职责与实际工作内容不匹配，有很多职责以外的工作；
问题：该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？
中多为电话或口头沟通， 发生问题后会出现不认 帐，否认原有沟通内容 的现象，沟通的各方都 很苦恼---
43
研讨案例
大业公司为发展十年以上的国有企业，公司具有良好的企业 文化氛围，组织架构分工合理，职能职责体系、制度体系相 对规范，信息系统完善，公司每年定期对跨部门流程进行优 化。为进一步提升公司整体管理水平，公司对跨部门沟通体 系进行梳理，令人意外的是仅较少的反馈意见：1、如果哪位 管理者承担本职工作以外的工作，这件事以后就是他的责任；
案例：迪斯尼公司的协调会议、管理者汇报、员工大会
47
案例描述
今年是公司的管理创新年，公司相关领导召开主题研讨会议，请各 相关人员发言：
A部门代表 B部门经理 C部门经理 D部门经理 E部门经理 我觉得非常好，赞同公司管理创新的决策。（主持人问到具体措施 ，表示要回去请示部门经理）--表示创新要首先创新思维与机制-人比较直率，没等B部门经理说完，即坦言我们原有的公司也有开 展过相关的研讨，并介绍原有公司具体做法--听后，提出了3个问题（主要是疑问），表示创新方向是对的，但如 何创新，怎么创新要有具体的计划-把目光投向相关领导，看到眉头紧锁---
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要问
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因人而异的沟通
考虑教育程度
多大年龄
工作经验
什么性格
脾气怎么样
是否重面子
什么样的价值观
是否心存偏见
是否心中存有一把尺
26
需要通过沟通技巧解决的实战问题
如何与啰嗦的人沟通？ 沟通时如何使对方不跑题？ 如何在沟通中做到不冷场？ 如何建立部门之间的信任感？ 如何在沟通时昼初拒绝、敷衍？ 如何在沟通时给对方留下好印象？ 如何使对方尽快领会自身的要求？ 如果遇到难以沟通的情况，怎么办？ 如何取得对方的信任（不设防）和尊重？ 其他部门领导沟通时态度傲慢，怎么办？ 如何解决对方不知道我在说什么？哪怕我 觉得自己说得很明白了，但还是一脸疑惑？