图例
注解
EPI1
BSC1
BSC2
BSC3 BSC4
直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联
EPI2
EPI3 EPI4
BSC2
BSC3 BSC4
BSC 平衡计分卡 EPI 显性业绩指标 BPI 基础绩效指标 DI 要求指标（短板等）
战略地图
财务
降低成本 股东价值 销售增长
企业管理科
公共关系
正面软文再不同 媒体发表的次数
和政府机构、行 业协会搞好关系
正面软文再不同 媒体发表的次数
企业管理科
国家技术等级
企业管理科
与是否平到名牌
与行业协会的关系
与是否平到名牌 企业管理科
指标分解的原则
下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件
战略主题说明
产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工 作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供 决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区 域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大 事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训
使命 愿景 价值观 战略
战略地图 平衡计分卡
目标和计划 个人目标 战略成果 顾客满意 高效过程
股东满意
优秀 人才
资料来源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授权引用。
战略地图的编制
如何设计编制战略地图
• 明确最高目标； • 先在四个纬度里面找目标指标还是先构 造因果关系链条？ • 集体研讨，根据长期战略、中期战略、 短期战略构造因果关系链条； • 确定重要的因果关系； • 描述战略主题；
练习
• 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造 销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要 进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商， 所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以 说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入 减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形 象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过 了，这都是下一年的重点工作。 • 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常 无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。 • 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工 都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工 队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理， 通过绩效管理加强激励。
内部 顾客
学习 财务
学习
内部
顾客 顾客 财务 财务
发 展 成 长 过 程
什么是战略地图
• 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ 案例
平衡计分卡的层次
品控 保障 支持与服务
加盟管理 人力 供给与训练
新花色、新 产品研发
学习角度
员工培训
创新
练习
• M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司 已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的 历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但 好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公 司销售额逐年下滑，到06年为止只有不到5亿 的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销 售额。08年，公司新的总经理上任，决定开展 一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额 6亿，利润3000万的目标。
平衡计分卡——
战略执行与业绩管理的工具
大多数企业说面临的问题
• 目标不清晰； • 目标不一致； • 资源保障；
战略地图：价值创造的简化模型
123
战略
财务角度
如果我们成功， 我们将以什么样 的答卷交给股东？ 123
顾客角度
为实现我们的愿景 我们必须以什么样的 形象出现在顾客面前？
内部角度
为了让顾客满意 我们的哪些过程 必须十分优秀？
•
推行BSC会遇到的其它问题
推行BSC会遇到的其它问题
• • • • • • • • • 战略不清晰； 企业环境变化太快，组织设置变化快； 组织结构设置有问题； 流程不清晰； 内部员工的反对； 管理能力的不足； 管理基础薄弱； 高层对BSC的认知； 信息化管理程度；
二元绩效管理法
奖励
主 要 绩 效 指 标 不奖 不惩 区域
海外市场 销售增长
顾客
渠道变革
擦亮品牌
客户 变革
内部
新品 生命 力
公共 关系 建设
按时交 货 产能利 用
质量 保障
市场 研究
加强 售后 服务
学习与创 新
队伍建设
绩效管理 推进
战略地图价值
战略主题说明
提高股东价值，利润增长70% ，提高人均产出；
销售增长
海外销售增 长
销售收入增长40%以上；
学习 与创 新
团队建 设
绩效管 理推进
公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善 “目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作 责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。
战略地图分解矩阵
05年战略 目标 股东价值 降低成本 海外销售 增长 销售增长 经销商队伍 建设 客户变革 擦亮品牌 新产品 生命力 公共关系 建设 产能利用 按时交货 质量保障 市场研究 行政 中心 ＃ 研发 中心 生产部 质量管 理部 海外事 业部 物流 中心 财务部 销售部 市场部 售后服 务部 大客 户部 太阳能 事业部
责任人
指标
A/B级物料 平均采购 合格率； 周期 供应商绩 效管理
变更及时， 质量 合理 合格率
HR/车间 物流 物流 设备部 工艺技 主任 术部 熟练工 物流配 物流配送中 工艺稳定； 设备完 人在工 送不及 因运输问题 好率 工艺改则 人中的 时的台 损失的金额 比例； 天次数 数 达成率 培训时 间；
擦亮品牌
客户变革 内部 新品竞争力
公共关系建 设
产能利用
恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外 部环境；
要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。
战略地图说明
板块
内部
战略主 题
按时交 货 质量保 障 加强售 后服务 市场研 究 按期交货，对销售提供支持；
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海外部销售达到2000万；
降低成本
顾客 渠道变革
控制各项费用，降低物料成本；
以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司 产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的 上市速度和销售规模。 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻 底改变媒体和公众眼里万家乐“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健 务实、科技时尚的新万家乐品牌形象 ； 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展一批有持续 生命力的顾客； 开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；
基础指标奖励区
基础指标
基础指标管理措施 要求不断进步，不能垫 底；
优秀线 基本要求线
惩罚
基础指标处罚区
如何制订计划
• 计划阶段 – 组成团队； – 培训与全员沟通； – 搜集资料； – 明确使命远景与战略； – 编制战略地图； – 明确指标与目标； – 分解BSC到各个部门或员工； • 实施阶段 – 制订指标数值（具体目标）； – 落实到具体的责任人； – 编制行动计划； – 运行评价； – 调整； – 与激励关联；
练习
• 请根据上述情况，绘制公司的战略地图。
企业整体绩效管理体系
各级组织主体 战略传递 目标分解 短期绩效测评 长期绩效测评
投资者
绩效定位
具体目标
月度考核
EPI1+ DI1 BPI1 EPI2+ DI2 BPI2 EPI3+ DI3 BPI3 EPI4+ DI4 BPI4
年度考评
BSC1
子公司
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