共同愿景
团队成长
团队学习
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第二节：辅导的方法
OJT训练法
沙盘式教育法
方法
GROW模式
教育和辅导部属之
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OJT 训练法
（On the Job Training）
要求
找差距
定需求
计划
实施
紧盯
闭环
效果
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OJT要领
• 说明、 • 示范、 • 操作、 • 边做边说、 • 定期检查
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• GROW教练模式
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策略二：创造良好的工作氛围
• 反思—人的成长是需要环境的。
• 工作的硬环境:
•
工作的条件、设备、环境的质量· · · · · 。
• 工作的软环境：
• 文化环境— 一种氛围给以的感受 • 人际关系— • 特别是与直接上级关系
• 70%员工离职原因是对他们的直接上司不满意。 • 对上司不满意原因？其中79% 的人由于 “未得到 认可和赏识 ”
• 目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性
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激励的误区
• 激励是公司的事情 • 重业务不重激励 • 激励=奖励
• 不就是钱的事吗？
• 随意
• 我的激励没问题
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权力与影响力
项目 职务权力 影响力
来源
范围 大小 方式 效果
法定职责，由组织规定
受时空限制，受权限限制 是确定的，不因人而异 以行政命令方式实现，是一种 外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、离 职等方式逃避
你曾经激励自己最有效的是？
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企业生命力？
• 真实而无限的生命是从何而来，它来自被 挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个 动人而又有魅力想法。
•
----GE总裁 韦尔奇
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一：激励的误区
• 激励
就是使人的特性与环境的特性建立起适当的
联系，以使其能产生管理者所预期的行为
• A 激发、鼓励
• B 斥责、批评
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常见误区
• 激励的力度不够 • 滥用激励资源
• 想一次性解决问题
• 面对下属增长的需求感到困惑和不理解
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原则之三：及时原则
• 时机难以判断 • 年终情结 • 经理激励的随意性
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时机原则要领
• • • • • 表扬一段时间后再表扬 下属渴望某种需要时适时满足 在气氛最佳时表扬 在公众场合表扬 游戏规则所定的奖赏应及时兑现
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什么对于我最重要？
请你把下列内容按重要程度排队： • Ａ、个人、朋友、父母、爱人、子女 • Ｂ、个人、公司、家庭、国家
• Ｃ、健康、快乐、享受、美丽
• Ｄ、权利、名誉、钱财、机会
• Ｅ、友好、忠诚、正直、中庸
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第二节： 需求理论的运用 一：需要层次理论分析
每人内部都有五种需要层次
尊重 需要 社交 需要 安全 需要 低 生理 需要 自我实 现需要 高
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解决问题的路径非自己而是对方决定，故诊断！
动机
本身 他人 事物
痛苦与快乐 赞美与压力 萝卜与大棒
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动机
创造性动机
约束性动机
• 我想要 • 行为？
道
• 我不得不、否则不喜 欢事情发生 • 行为？
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三：判断激励需求的工具分析
有效激励下属
• 对人最好的激励， • 就是给他最需要的。 •
——德鲁克《管理理论》
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一 分 钟 激 励
• • • • • •
1、 ， 2、 ， 3、 ， 4、个人感觉 5、鼓励继续努力
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• 行动后的反思----双向学习[工作和学习互动、以 反思为核心的学习环境
行为后面的想法
步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5
问题
决策
行为
结果
评估
检讨
单、双环学习
反思
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二、建立互动伙伴关系
• 哈佛大学心理学家研究证明一个人成功的主要取决于 他的情商指数。 • 情商包括：
•
• •
自我和自我激励 对他人情绪的感知能力—善解人意 人际关系能力
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需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用
3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它 及以上层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
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对需求层次理论的新思考
• 1、你的员工那部分员工满意度比较低？ • 哪些员工在流动？ • 他们的主要需求在那个层次？ • 2、根据20/80原理，你应该关注什么样的激励？
4
案例分析
• 很多员工离开公司有一部分原因是因为待遇与 薪资问题，但更多的是与他的直接上级对他的 管理有关，职场上有句名言：“加入公司，离 开主管”。 • 一项调查显示，75%雇员的离职是离开他们的 主管而非公司。在一家公司200名离职人员中 ，只有40人在离职时进行了薪酬谈判，期中27 人因公司加薪留下来，这27人中又有25人在一 年后离开。
行为后的想法
步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5
沟通
目标检讨
单、双环学习
反思
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沙盘式教学法 让下属通过案例的分析，找寻解决问题 的方法。以工作中实际问题做案例。
解决 问题
培养下属的分析判断能 力，且答案是实际可行！
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沙盘式教学法
优点 关键点
1.案例要能够 讨论-讨论性 2.形式要生动 活泼-鲜活性 3.引导要旁敲 侧击-实时性 4.点评要知所 以然-指导性
有效辅导与激励下属
主 讲：田薇
时间：12月10日
1
有效辅导与激励下属
培 训 内 容
第二节：辅导部属的条件与内容
第一单元: 辅导的原理
第一节：有效辅导决定组织发展
2
第一节：有效辅导决定组织发展
一、组织的持续发展需要人才的成长
• 在我们所寻求的目标中，员工的成长和公司财 务指标的增长同等重要。 • 最根本的依靠是员工，而非策略。
缺点
1.较着眼于 逻辑分析 2.强调员工 主动参与 3.解答多元 性和参与
1.使用时间 长 效率低 2.案例开发 难不易通用 3.人多不合 作难进行
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有效辅导与激励下属
培 训 内 容
第二节： 需求理论的运用
第三单元: 激励的原理
第一节：激励的价值与信号
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第一节：激励的价值与信号
课前练习
你认为什么是激励？
• 事先确定游戏规则 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 ---引导员工与设定的绩效标准比
• 相同的业绩给予相同的奖赏；不同的业绩给予不同的 奖赏 • 按事先设定的游戏规则兑现承诺
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原则之二：刚性原则
• 激励水平只能提高，不能下降
• 激励具有“抗药性”
• 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大
1 工作意愿； 岗前培训 3 合作精神
2
工作能力
在职培训
4
自我激励
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有效辅导与激励下属
培 训 内 容
第二节：辅导的方法
第二单元: 辅导的策略
第一节：辅导的策略
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第一节：辅导的策略
实践与反思才能
让做事有效性
！
行为 塑造
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一、实践与反思才能让做事有效性
学习如何有效—
• 1、会提问 • 2、系统思考 • 3、深度会谈
完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力
不受时空限制，可以超越权限， 甚至可以超越组织原则 不确定，因人而异 自觉接受，是一种内在影响 追随，依赖，爱戴
性质
强制性地影响
自然地影响
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权力＋影响力
• 建立影响力
– 无影响力，就没有领导 力，更没有有效地领导 和管理
影响力
• 慎用权力
– 权力与影响力呈反比
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管理者
辅
导 的
顾问师
角
色
教 练
8
辅导的职责
知识的专家 培训的老师
引导
理念全面 知识专业 见解独到 要能够授之以 “ 鱼 ”
＋
思维 启发 思路 掌握技巧 要能够授之以 “ 渔 ”
• 培训＝“鱼”＋“渔”
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常见的辅导陷井
只重业绩，缺乏关怀 关怀过度，事与愿违 娇宠溺爱，不敢要求 姿态过高，沟通不良 心胸狭隘，缺乏真诚 利益导向，忽视精神教育 过于死板，缺乏灵活
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二、 辅导的条件
有效辅导的基础
1、尊重人的差异性 2、以身作则，言行一致 3、教导、考核、发展并重 ４、关爱
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成功教导者的特质
1、高度的专业性 2、思考的前瞻性 3、敏锐的观察力 4、客观理性的判断力 5、良好的表达能力 6、培养人才的诚心
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三、 辅导的时机与内容
事前
系统
时机
重要
事后
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海 豚 原 理
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原则之四：清晰原则
• 要点：
– 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ – 激励要有针对性
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第二节：激励的策略
策略一自我激励
• 保持开放的心态
明确目标 情绪管理
转变压力的方法
– 1．事物是变化的；
规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则
• 警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的,是会灼伤人的. • 一致性原则 ：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤. • 即时性原则 ：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤. • 公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤.