最低目标为C）
（1）B<实际达成<=A时，实际得分＝（权重分－基准 达标分）×（实际达成－B）÷（A－B）＋基准达标分
（2）C<实际达成<=B时，实际得分＝基准达标分× （实际达成－C）÷（B－C）
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基准目标的，在基准达标分的基础上进行扣分，扣完为止；在完成基准目 标的前提下，在基准达标分的基础上进行加分，加至该项指标权重分为止。
形式
举例
计分办法
线形增减 难易折线
月产量
达到基准目标得X分，每多（少）完成M吨加（扣）N分， 最高得分为该项指标的权重分，最低得分为0分
销售目标达成率 （假设挑战目标为 A，基准目标为B，
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内部逻辑关系测试与关联度测试
• 内部逻辑关系测试：平衡计分卡四个维度的组织KPI之间 存在逻辑关系，最终保证财务维度指标的达成。
• 关联度测试：KPI的达成能够保证部门业绩指标或公司关 键成功因素的实现。
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拟设置KPI
指标整合的 案例
1、充分讨论，用SMART原则再次测试其有效 性；2、模拟评分，根据KPI所涉及工作1－4 月的完成情况进行评价，验证是否有可信的 交附件与考核信息以及考核结果是否有区分 度与客观性。
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验 证
2. KPI衡量的是重点经营活动
A、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 B、KPI反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，只针对 那些对企业战略目标实现起到不可或缺作用的工作产出进行衡量。
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本次设置KPI
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有效性测试
• 该指标是否可理解？
– 能否以简单明了的语言说明？ – 是否有可能被误解？
• 该指标是否可控制？
– 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ – 绩效考核结果是否能够被基本控制？
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执行公司各 项规章制度 履行岗位职 责基本要求
业绩指标
行为指标
防范扣分指标
KPI
员工KPI包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标三类
可对一些通用类的工作或行为设置一些共性指标
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指标整合：KPI的有效性测试
供资源支持。
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符合SMART原则目标常用格式
要干什么 结果是什么 条件是什么 什么时间
缩短 开发
生产周期
18%
本年年底
一种功能软件包
达成3.5级或 更高级别
2006年8月底前
销售 提高
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目录 contents
一、KPI的基本概念与关键原则 二、岗位KPI设计7步法 三、岗位绩效考核表模板分享
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一个原则，七个步骤
一个原则（SMART）： • S（明确性） • M（可衡量性） • A（可达到性） • R（实在性） • T（时限性）
• 该指标是否与目标一致？
– 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ – 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ – 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标实现？
• 该指标是否与整个指标体系一致？
– 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ – 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？
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• 确定需要界定的疑问点 • 列出各疑问点不同的理解方式 • 拟定各疑问点的内涵 • 对照常规和现行做法，避免冲突 • 让相关人员都理解界定的内涵
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岗位KPI设计7步法
• 归纳考核项目 • 界定项目内涵
• 该指标是否可衡量？
– 指标可以量化吗？ – 指标是否有可信的衡量标准？
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有效性测试
• 支持该指标的数据是否可低成本获取？
– 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ – 获取指标的成本是否高于其价值？ – 该指标是否可以定期衡量？
完成 修建
解决 编写出ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ生产出 达到 降低 执行
明白 成为
知道 有效地 认识到 实现 合理的 精确地
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符合SMART原则目标简化格式
好的目标
目标项目
完成标准
目标 目标
滞销品减少 钢琴考级
等级计分法
• 将指标目标的程度分为若干等级进行计分。 • 注意：由于是以等级作为计分的基础，因此必须明确何种等级是作为该指
标的基准目标，何种等级是作为该指标的挑战目标。
• 等级计分法又有弹性计分与刚性计分、连续计分与间隔计分等具体形式。
考
评价标准
核权
指 重 A（挑战
标
目标）
B
C （基 准目标）
D
销 售
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岗位KPI设计7步法
• 归纳考核项目
• 界定项目内涵
• 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
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如何界定项目内涵？
最佳实践
每个指标的KPI权重 一般不高过30％
每个指标的KPI权重 一般不低于5％ 权重一般取5％的整数倍 权重要体现差异，尽量 避免平均化
原因
过高的权重会导致员工“抓大头扔 小头”，对其他与工作职责相关的工 作指标不加关注；且过高的权重会使 员工考核风险过于集中，万一不能完 成指标，则全年的薪酬会受很大影响
• 目标值：强调了“做到什么程度”
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制定KPI的关键原则
1.KPI来自于对公司战略目标的分解
A、KPI指标最终来源于公司的战略目标。 B、部门和个人KPI是对公司战略目标的进一步分解和细化。下级 的绩效指标必须是上级指标的分解，并且支持上级指标。 C、KPI指标随公司战略目标的发展演变而调整。
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KPI的来源
来源 KPA
岗位职责
关键业绩指标
本部门和跨 部门的工作 任务及项目
岗位基本职 责领域
个人任务及 项目工作目
标
上级主管 的KPA
个人承接 的KPA
部分关键能力指标
扣分指标
选择原则：
直观表现并可评价的 直接影响绩效结果的 通过上级的反馈与辅导 可改进的
选择范围：
30％ 3级，今年7月
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绩效目标设定误区
• 目标不能舍本逐末 • 目标不能全而杂 • 目标不能太复杂 • 目标不能“鞭打快牛”
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岗位KPI设计7步法
• 归纳考核项目
• 界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
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KPI设计方法
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目录 contents
一、KPI的基本概念与关键原则 二、岗位KPI设计7步法 三、岗位绩效考核表模板分享
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KPI的基本概念
• KPA：强调“做什么” • KPI：强调“如何衡量”
“量化”要求指标具有可操作性，易于获得，并能够被定量的或定 性的衡量。可衡量的工作任务类的指标也应属于KPI的范畴之内。
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岗位KPI设计7步法
• 归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标
• 分配项目权重
• 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
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