目录
一、集团背景简介 (2)
二、招聘流程图 (6)
三、招聘小组 (7)
四、招聘实施流程8...............................................................................................................
1、进行职位分析，制定工作说明书8...............................................................
2、人力资源经理胜任力素质模型的构建 (9)
3、招聘广告的发布 (10)
4、简历筛选 (12)
5、基于胜任力模型的能力素质测评系统 (12)
6、背景调查 (8)
7、录用 (13)
8、招聘工作总结评估13............................................................................................
附件一领导管理能力问卷 .................................
13
附件二结构化面试面谈构成表 .............................
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附件三结构化面试评分表 .................................
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一、背景介绍
简介
二、招聘流程图
收集相关资职位分
整人力资源经理工作说投递简招聘广告发筛心理测面胜任力模评价中心背景调查录用评估总结
2
三、招聘小组
、，，
四、招聘实施流程
招聘工作开始之前，由公司招聘小组开展组织讨论计划，对人力资源经理的工作职责和任职资格的通用模型进行描述和确定，同时结合集团的相关背景和实际情况，构建适合自身情况和发展的胜任力素质模型，并进行关键能力素质的筛选。

以此作为整个选聘过程的考核依据和评价标准，同时据此选择的测评方法更具有针对性和准确性，保证选拔的成功率。

具体的实施流程如下：
1、进行职位分析，制定工作说明书
人力资源经理作为集团人力资源部的管理者，对集团的经营发展中占有举足轻重的地位，是集团核心领导工作岗位之一。

集团人力资源部已经上升到集团战略层，直接参与集团的各项重大决策的制定，是战略决策者；同时也是集团业务层的伙伴，为集团业务层经营运作提供充足优秀的人才资源，并不断进行培训和开发，提高组织整体素质，在选才、育才、激才和留才方面扮演着重要的角色。

考虑到本公司的实际，特制定出以下的人力资源总监的工作说明书：
3
4
2、人力资源经理胜任力素质模型的构建
现代组织的人力资源部门的工作已从传统的事务型、操作型上升到了战略层面，伴随着这样的转变，它的职能角色也发生了较大的变化：成为企业战略伙伴、变革推动者、人事系统专家、企业精神激励者。

本公司人力资源管理工作模块图如下：
经源力资人时，职岗大更资人予容作些这工内赋了力源经理重的位责同对的扮演和职岗负所源力从求的更出也素能的力质提了高要。

人资经担的位责工作力的
聘招、3的告广布发5
根据公司制定的工作说明书和岗位胜任力素质模型，拟定招聘广告并选择合适的
招聘渠道发布，具体安排如下：
1、招聘网站：在各大人才网中进行招聘宣传；
2、宣传海报：专场招聘或供需见面会前，张贴宣传海报，悬挂宣传条幅；
3、宣传画册与幻灯：通过招聘宣传画册、海报、现场幻灯播放等多种形式全面系统介绍企业的经营理念及机制，重点突出XX集团的发展战略；。

信息相关招聘团招聘专栏上介绍集网4、集团站：在集团网站人力资源部经理一名:
岗位要求：30岁以上，人力资源管理相关专业本科以上学历，8年以上相关工作经验，3年以上人力资源部经理工作经验；具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础；熟悉劳动人事法规，具有战略、策略化思维，具有很强的人力沟通能力和组织协调能力，在组织文化变革、战略人力资源规划和开发等方面有较强的实战经验。

有意者请在一周之内将个人简历（含照片）、身份证复印件、学历证复印件、职称证书复印件、业绩证明材料寄往或E-mail到本公司。

五、招聘渠道
（一）人才市场专场招聘会：以营销类、管理类高校为主，其他为辅。

（二）供需见面会（大型人才交流会）：适时参加。

（三）网站招聘：
1、在公司网站上发布应聘者招聘信息及公司的应聘者招聘政策（需根据对公司主页招聘栏的更新进度安排）；
2、在知名人才网站发布招聘信息并链接公司网站。

（四）员工推荐：
公司内部员工可推荐应聘人简历资料，办公室门按照公司招聘程序和人才标准统一面试。

4、简历筛选
6
根据公司制定的工作说明书和招聘广告，对应聘者投递的简历进行筛选，从应聘者的专业、技能、工作经验与岗位要求匹配程度进行综合考核筛选，确定出基本符合条件的应聘者，并通知进入测评阶段。

5、基于胜任力模型的能力素质测评系统
基于胜任力模型的能力素质测评系统是根据人力资源经理的岗位能力要求和任
职资格，即依据工作说明书和胜任力素质模型来选择有针对性和实效性的选拔评价方法组成的测评体系。

其中，每一种测评方法均针对某一项或多项关键能力素质的特点进行评价。

由此组成的测评系统可以很全面且有针对地对应聘者是否符合人力资源经理的能力素质要求进行评判，准确性较高，同时经济有效。

本测评系统的模型如下所示：
亲应团人
和队变际力能合沟通作力
情景模拟管理能力抗压能力时间管纸笔测公文人力资源胜力模公文处理
决策能人格特结构化面
7
面试结构化式的方接面谈家团队，通过直专面试由公司的招聘小组组成面试
构结化求历、培训经、工作经验、业合考量。

本环节主要从专背景聘对应者进行综司公值观与成就动机、价实聘者的知识结构、战经验和动职机等方面考查应。

配程度岗位要求的匹对问提应聘者面试官在向富的招聘面试经验，公司者由于应聘大多具有丰暗有不能和隐蔽性，，提问应更具有专业性面时应有别于试其他专业应聘者案答映和的心理反意应聘者在回答问题题示性的问，多提开放性的问题，注题。

的一些问含后面暗三。

二和附件试评分表见附件成结构化面试面谈构表和结构化面
调查、背景6资景对其背用的应聘者，录系统中，筛选其中的优秀的拟的从以上测评、历作经应聘者的工调的方式开展。

查内容：调查格进行审，主要通过电话查处。

之者的不足重要程度、以及应聘职担任位的录用7、书。

用通知聘录用的应者发录向决定估总作结评8、招聘工员取人录聘人员及最聘成本
是否达到低；应招晰程招聘流是否清有序；。

有效是方法否科学面书职质的能力素是否与位说明相符；试
目及评分表附件各测评方法题
附件一领导管理能力问卷
〈目的〉通过此问卷，全面了解被测者的管理能力素质。

〈问卷〉要求：先对题目进行判断，回答是否同意题目的观点，然后用尽可能少的文字说明因何作出这样的判断。

注意相关理论的运用。

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1．为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。

2．管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。

而只要下属能了解组织的当前目标，他们即能有效的履行任务。

3．最佳的谴责方式为当众斥责。

4．冤情和士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。

5．为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。

6．管理者的首要任务在于执行规章制度。

7．同僚之间人缘最佳者照理应为合适的管理者。

8．管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬。

9．管理者如果以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复您”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。

10．技术素养高的人就可以胜任教导员工的职位。

11．管理者是天生的，而非后天培养的。

12．管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练。

13．讽刺是对付多嘴员工的妙方。

14．使规章被执行的最好方法，便是制定多重违规惩戒措施。

15．管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。

16．良好的管理者应尽量授权下属以履行他职务范围内的工作。

17．为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个别差异，而对他们一视同仁。

18．管理者不应不断的提醒员工有关过去所犯的错误。

一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。

19．偶尔对员工责骂将有助于一般员工循规蹈矩。

20．惩罚员工之时，管理者应避免说出或做出任何足以让员工憎恨的事。

21．在倔强与要求严厉的管理者之下，员工的工作会做得最好。

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22．倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为他们没有接受良好的教导。

23．管理者对自身工作感到有兴趣与否，要比他是否能够有效的履行工作更为重要。

24．如果管理者对员工详加说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式履行工作。

25．管理者若想有效的做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能够经常了解。

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附件二结构化面试面谈构成表
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附件三结构化面试评分表
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前来本公通普坚定极坚定低极疑犹13。