商业模式）五步打造卓越商业模式五步打造卓越商业模式商业模式虽然是壹个比较新的名词，但商业模式的实践却始于很久很久以前的商品交易。

即使于自给自足的农耕时代，人们也且非壹起物品均自己生产，总有壹些物品需要用货币购买，那些销售物品的商人实际上均于应用着商业模式为个人谋利。

驭使奴隶或农奴生产粮食，卖出粮食换取货币；商品低价买进，高价卖出，以及买进原料，加工成商品再加价卖出等均是比较原始的商业模式。

应该说有了出于谋利的商品生产和商品交换，就诞生了从事商品生产和交换而获取利润运营模式，这种运营模式实际上就是早期的商业模式。

用比较学究壹点的语言来概括壹下：商业模式是包含了壹系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创造价值且获取利润的内于逻辑。

商业模式的概念第壹次出当下50 年代，但之所以直到90 年代才开始被广泛使用和传播，主要原因互联网催生了众多新兴的商业模式，壹些新的商业模式如google 、yahoo 于短时间内取得巨大成功，同时也有很多新的商业模式且未为企业带来预期的收益，因而使人们高度重视商业模式的研究。

出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段。

于长期企业战略和商业模式研究和实践中，我归纳和总结出商业模式的五大要素：他们是价值来源、价值载体、价值创造、价值传递、价值保护。

价值来源即企业客户或顾客，价值载体就是企业的产品或服务，价值创造即生产产品或服务的价值创造活动，价值传递即产品或服务的供应和传播活动，价值保护即保护产品或服务的战略控制活动。

商业模式就是之上述五大要素的某壹至俩个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。

打造卓越的商业模式，必须分五步设计或完善商业模式的五大要素。

第壹步，界定和把握价值来源价值来源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯壹源泉。

企业价值来源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。

企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜于顾客群。

好的目标顾客群，壹是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。

设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。

壹般来说，企业赢利的难度且非于技术和产品端，而主要仍是于顾客端。

有时纵然是把握好企业顾客的壹点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。

于复印机行业，施乐公司的价值来源主要是大型企业和专业影印公司，因此他见不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。

佳能于资源规模上无法和施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对个人客户这壹价值来源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。

佳能于1976 年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。

不过于顾客见来却是壹项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人和个人工作者于工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印壹页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，于家中或个人办公室中即可满足影印需求。

如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜于风险。

例如，JVC 和Sony 于上世纪60 年代投入于录放机开发，事先也无法掌握潜于的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70 年代，于大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS 和Beta 规格的产品。

价值来源不清晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要原因。

比如前几年的新兴科技领域(例如2000 年前的Internet 、e－commerce 、无线上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求仍不明确，很难使新技术的价值于新市场中具体呈现。

因此许多网络公司的商业模式，大均欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景。

这正是壹些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。

大量运营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，且寻求产品于市场中的最佳定位，是设计商业模式的壹项首要工作。

第二步，不断完善企业价值载体—产品或服务价值载体是指企业能够获取利润的、目标顾客购买的产品或服务。

价值载体决定了企业为顾客创的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构( revenuestructure )。

好的价值载体是顾客价值最大化和企业价值最大化的结合点，它要求壹要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。

有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的价值载体。

微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业价值载体的历史，就会发现微软且不是壹开始就能够设计出具有竞争力的产品的。

见壹见微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所于。

当微软推出Windows1.0 时，这个产品比数字研究公司的GEM 图形用户界面好不到那去。

评论家们甚至将它比作是对施乐PARC 所开发产品的苍白模仿。

只有于1990 年Windows3.0 发布时，微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而能够让用户利用能力。

286 和386 微处理器的1993 年微软又用了另外三年时间改进了和Windows95 界面类似的NT ，新产品强大的管理控制功能使得WindowsNT 于IT 社区中流行起来。

于网络浏览器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景。

微软建立了伟大的商业模式，原因是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成就的原因且不是因为它开发出了“轰动壹时”的技术。

微软完善了壹个整合客户反馈和改进企业价值载体的系统，这能够解释为何微软长期以来成为这个领域的第壹号企业。

第三步，打造强有力的价值创造，构筑商业模式内部运作价值链打造价值创造—规划企业内部运作价值链是商业模式设计和完善重要内容，它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少。

企业价值创造主要包括以下几种：组织和机制杠杆、技术和装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应和物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。

这些内部运作活动能够清楚界定企业的内部运作的成本及其结构(coststructure) 以及计划实现的利润目标(targetmargins) 。

设计良好的价值创造能够使商业模式极具竞争力。

美国西南航空公司却创下了连续29 年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利1 02 亿美元。

能取得这样的成功，于于西南航空始终坚持" 低成本营运和低票价竞争"的策略，于自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下功夫，找到了属于自己的财富增长点。

西南航空主营国内短途业务。

由于每个航班的平均航程仅为壹个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既能够将非常昂贵的配餐服务费用" 仍之于民" ，又能让每架飞机净增7 到9 个座位，每班少配备2 名乘务员。

于西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价仍要便宜。

壹些"巨人级"航空公司称西南航空是"地板缝里到处蔓延的蟑螂" ，能够感觉到，但就是无法消灭掉。

将没有竞争优势的企业内部价值链外包，是打造价值创造的壹条有效途径。

很多公司意识到于壹个非常长而复杂的企业内部价值链上，他们也许只能于价值链的3 至4 个环节具有高度竞争力，但要想于所有环节上均具有竞争力是不太可能的，而壹旦认识到企业内部价值中的优势环节，就应该把公司定位于那个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司，从而使价值创造更加有力。

十几年来，耐克于美国运动鞋行业中壹直处于领先地位。

对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克仍外包部分财务运作。

劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分则完全外购，从而取得价值最大化。

宝马（BMW ）公司控制着和其核心竞争力密切关联的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其它非关键零部件则外包出去。

同样的产品，由于价值创造不同，或者说由于企业内部运作价值链的差异，导致了产品的成本迥异，壹个企业可能赚钱，另壹个企业可能亏损。

这足以说明，价值创造决定了企业利润的多寡。

第四步，疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链利润渠—即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道，是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。

产品或服务的价值传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。

戴尔是成功的商业模式，它的的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值，首先，直销模式大幅降低成本，戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商，这样避免庞大的渠道成本。

戴尔因直销而减少了20% 左右的渠道成本。

其次，直销模式加快了戴尔的资金周转速度。

利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售壹般需要6-8 周。

而戴尔从订单到送货到客户手中的时间为5 天，从发货到客户电子付款于24 小时以内，戴尔的资金周转天数已降到ll 天。

1963 年家乐福于巴黎郊区创办第壹家超级市场。

于30 年内，家乐福发展成为壹个年销售额290 亿美元、市值200 亿美元的国际连锁超市集团。

其成功的关键是为客户提供了优异的渠道。

于家乐福产生前，法国拥有高度分散的小商店系统，他们对客户和供应商来说是壹个十分低效的渠道。

客户需要花数小时采购，而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店。

这壹渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势。

家乐福发掘到这壹机会从而创造了巨大的股东价值。

家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道，而这对几乎所有的商业模式均是必不可少的。

第五步，建立有效保护利润的价值保护价值保护是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，保护利润不流失而采取的战略控制手段。

价值创造是撬动“奶酪”为我所有，价值保护是保护“奶酪”不为他人所动。

比较有效的价值保护主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。

价值保护对商业模式的价值从Beta 和VHS 对行业标准的争夺战可见壹斑。

二十世纪七十年代中期，索尼发明了Beta 摄像制式，技术领先，先期进入市场，仍拥有强大品牌支撑，但索尼坚持" 不让其他厂商作OEM" ，埋头单干，结果最终成了市场上的孤家寡人。