第七章 生产过程控制 Production Control
第一节 生产过程控制概述 第二节 生产调度 第三节 生产进度控制 第四节 在制品控制 第五节 利用漏斗模型进行生产控制 第六节 生产作业核算
第一节 生产过程控制概述
企业生产过程控制：是指对企业基本生产过程的作业活动进行 有效调节，对作业活动和产品的数量和进度等进行的控制。
一、生产过程控制的任务 在生产计划和生产实施两个职能之间进行调整，落实生产计划
的各项指标，保证生产系统的总体效率和效益。
生产计划
生产进度控制
生
在制品控制
产
过
库存控制
程
生产成本控制
控
制
生产率控制
生产质量控制
设备控制
生产实施
图 生产过程控制的任务
第一节 生产过程控制概述
二、生产过程控制业务的实施程序
◆ 生产进度控制是生产控制的中心任务之一，贯穿于作业准备开始到作 业结束为止的全部生产过程
◆ 主要任务 依照预先制定的作业计划，检查各种零部件的投入和出产时间、数 量以及配套性，保证产品能准时装配出厂
◆ 目标：准时出产 只在需要的时间，按需要的品种生产需要的数量 • 各种零部件不延期出产，以免影响产品的总装工作 • 不提前出产，以免造成在制品过多积压，引起生产费用上升 （JIT章节中的看板管理也是进度控制的方式，此处略）
考虑到这个问题，则问题不严重。
第三节 生产进度控制
四、生产均衡性控制
◆ 企业每个生产环节和每种产品都按日、按旬、按月完成生产任务， 实现均衡生产
◆ 目的：保证生产过程能够连续地有节奏地进行 •前道工序出产不足，导致后续工序停工待料 •前道工序产量超过计划，造成工序间在制品积压
生产统计曲线
计划完成统计曲线
第三节 生产进度控制
四、生产均衡性控制——均衡率系数法（例题） 某班组上旬生产完成情况如表所示 旬生产进度统计
均衡率 • 计算均衡率时，不考虑超出计划部分 –防止用超出计划的部分来掩盖未完成计划的现象 • 只有每天都完成计划任务，均衡率才可能达到100％
第三节 生产进度控制
四、生产均衡性控制——进度分段均衡率法
◆工段生产调度 工段长负责，配备工段计调员、生产统计员 • 昼夜轮班作业计划、调整设备负荷、组织工作地的服务工作 • 生产原始记录和工段的各种作业统计工作
第二节 生产调度
四、生产调度工作的工作方法
1、基本方法 （1）调查研究 （2）召开各级调度会议 （3）加强日常检查 2、调度工作制度 （1）调度会议制度 （2）调度值班制度 （3）调度报告制度 （4）现场调度制度 （5）班前班后小组会议制度
在线测定：为生产实时控制提供信息 阶段性测定：为修改原计划、制定下一阶段新计划提供信息
◆ 纠正偏差：根据偏差产生的原因及其严重程度采取不同的处理方法 预测偏差的产生，事先规划消除偏差的措施 • 利用富裕的生产能力，动用库存，组织外协等 及时将偏差情况向生产管理部门反馈 • 及时调整生产计划／编制下一期计划时参考
第三节 生产进度控制
三、生产预计分析
◆ 预测本期计划指标可能完成的程度 根据进度统计资料所反映的计划完成进度和生产进度趋势 采用不同的调度措施，适时做出增加或减少投料的决策 差额推算法 • 常用于对产量、产值等绝对数指标的预测 • 计算出实际完成量与计划完成量的差额，根据生产条件分析趋势，推 算出计划期末可能达到的数量和计划完成程度
2.
生产调度令
编号：YZ-13-0001
发出单位： 生产管理处 接收单位： 物资采购处 发出日期：
调度事项
□物资缺项□配送缺项□质量缺陷□BOM表□设计缺陷□设备事项□质量事项□生产安排 □其他事项 事项说明：
调度人： 完成情况点检人：
未按时完成原因说明：
审核：
接收： 完成人：
说明人：
部门领导：
第三节 生产进度控制
第三节 生产进度控制
三、生产预计分析——示例
某装配车间6月份计划装配甲产品8 500台，本月上旬的计划与实际 装配量列于表中。说明：每月按照24天计算，上中下旬分别为8天
装配车间日产量资料
第三节 生产进度控制
三、生产预计分析——示例（续） 6月份余下时间预计产量
(1) 累计计划产量= 2750台 累计实际产量= 2800台 累计完成全月计划的: (2750／8500)=32.35％
（3）投入产出日历进度表控制法：通过编制投入产出日历进度表，反 映生产过程中产品的实际和计划投入产出产量，分析实际和计划的差异， 对生产投入进度实施控制的方法。
(4)平衡线法：运用平衡线形式对产品生产进度计划与作业控制 的一种方法。按照合同规定的交货日期和生产数量要求通过绘 制平衡线图表，使生产过程各个环节在各个时期内的在制品与 出产进度保持平衡，并据以检查和控制生产进度，保证产品输 出。 应用对象：同一产品重复生产、一次定货、分期交货、合同期 限较短的工业产品定货生产项目。 基本要素：产品交货期限、产量的要求；生产各阶段的顺序及 所需时间。
(2) 时间进程: (8/24)=33.33％ 产量进度: (2800/8500) = 32.94％ 产量进度滞后于时间进程, 应引起注 意
(3) 全月计划完成情况预计:
(350×16) = 5600 (台) 预计完成月计划：
(5600+2800)/8500 = 98.82% 全月产量缺口：
8500 –8400 = 100 (台) (4) 到月末应完成的产量为：
第二节 生产调度
企业设有专门的调度机构行使生产过程的指挥与控制职能，它 是生产过程的指挥与指令中心。 一、生产调度工作的工作内容
◆ 控制生产进度和在制品流转； ◆ 督促有关部门做好生产准备和生产服务； ◆ 检查生产过程的物资供应； ◆ 监督设备的运转； ◆ 合理调配劳动力； ◆ 调整厂内运输； ◆ 组织厂部和车间的生产调度会议，并监督有关部门贯彻执行
1、调度板（也称“任务分配板”）
工作地 已制 已落 已完 计划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 或设备 定 实 工 任务
Байду номын сангаас
备注
车床 铣床 刨床 磨床 ……
…… …… …… …… ……
已制定口袋中用来插放被指派到该工作地上加工的零件的工票。当待加 工零件的材料、工艺文件、工艺装备等一切准备就绪，并对该零件进行 加工时，就把工票移动到已准备的口袋中去，等到工作地做完这个工件 时，再把工票插入到已完工的口袋中去。 计划任务栏填写本工作地正在加工的任务数
8500 –2800 = 5700（台） 中下旬有效工作日共计16天，则平 均日产量要达到:
5700 / 16 = 357 (台/天)
每旬有效工作日按8天计
6月份中下旬的生产进度要抓紧，才能
上旬平均日产量:
保证本月计划的完成。考虑到计划在安排过
2800／8 =350 (台/天)
程时就存在前松后紧的现象，若计划时已经
（1）坐标图控制法：根据产量随时间变化的对应关系，通 过坐标图来描述生产进度极其变化趋势，用来控制计划执 行的方法。
计划当日产量 实际当日产量 计划累计产量 实际累计产量
1600 1400 1200 1000
800 600 400 200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
（2）条形图控制法：通过绘制生产进度条形图来展示产品或 零件在各 工艺阶段的投入出产期限借以控制整个产品生产过 程的方法。
第二节 生产调度
◆ 厂级调度 ◆ 车间调度 ◆ 工段调度
大型企业设三级调度，小型企业可设两级调度。 轮班生产条件下，厂部和车间要设值班调度，负责每 班的调度工作。
三、生产调度机构
第二节 生产调度
◆ 厂级调度室人员构成 总调度／调度员 • 对全厂生产作业活动进行24小时的不间断控制 • 生产过程出现问题，及时采取措施 • 生产的布置、决定和通知下达等事项，由值班调度统一向有 关车间和职能部门发布和下达 生产作业统计人员 • 生产作业计划执行情况和产品的期、量、配套与均衡性 • 能源、原材料、辅料消耗统计，工装、设备利用等统计
条块结合分工：即按生产单位分工和按产品对象相结合的分工方法 兼有这两者优点，较为灵活 • “条块结合，以条为主” • “条块结合，以块为主”
三、生产调度机构
第二节 生产调度
◆车间生产调度 车间副主任领导，下设计划调度组，配备计调员 • 日常生产的调度工作，协调各工段之间的关系，及时向厂级调度室 汇报。 车间统计员 • 统计生产进度以及原材料和辅料．消耗，工时利用、在制品占用等
平衡线法的应用程序：
绘制生产周期控制图 5 机加1
1 机加3 4 2 机加4
机加2 6
部装
7
8
部装
9
3
机加5
10
40 36 28
20
11
12
13
总装 检验 发运
8
4
0
绘制计划交货期控制图和任务完成情况检查图
累
C
计
件
B
数A
40个工作日
20个 工作日
1/6 24/6 18/7
C’ 平衡线
B’平衡线 A’平衡线
按“块”分工（按生产单位分工）：调度员负责主管一个车间生 产过程的调度工作，全面掌握该车间所有产品的生产 • 也可以负责生产类型相同并有密切联系的两至三个车间 优点： • 能全面了解产品在车间的生产情况 • 对该车间的设备状况、工时利用、工序能力等方面了解清楚，便 于临时安插任务 • 由于关系固定，便于对车间进行统一领导和全面检查生产进度 缺点： • 不易解决车间与车间之间横向联系中存在的问题 • 与车间计调员的工作重复
进度分段均衡率法 将计划期任务分段，规定应完成的进度要求 检查实际达到的情况，以评定计划期内生产的均衡程度 例： •规定一月上旬应完成全月进度的30％，中旬30％，下旬40％ •实际情况：上旬20％，中旬20％，下旬60％ •没有达到规定的要求，靠月末突击完成，均衡生产情况比较差 分段比较生产进度，仅在完成总产量计划的前提下才有实际意义