企业存在的问题1、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”根本原因：（1）岗位职责不明确导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。
解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。
2、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
解决方案：（1）领导做对的事，下属把事情做对。
（2）对事情结果负责任。
3、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗根本原因：（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；（2）人力资源储备不足，不敢下手。
导致后果：（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。
解决方案：（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；（2）人力资源的储备； 10、员工总是不尽力根本原因：（1）员工付出与回报不成比例；（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；（3）缺乏做事的流程和考核标准。
导致后果：员工只做任务，不做结果。
解决方案：（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；（3）让每个部门制定工作的详细流程；（4）用淘汰机制激发员工行动能力。
11、制度一条条，执行没办法根本原因：（1）制度太复杂；（2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。
导致后果：制度形同虚设，达不到结果解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。
强调什么，就去量化什么。
不能量化，就难以考核；（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃根本原因：（1）执行中追求完美；（2）老板对结果不够坚定。
导致后果：0<0.1过于追求完美的结果往往等于0. 解决方案：（1）执行中，速度第一，完美第二；（2）阶段性地检查结果；（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺二、结果导向三、永不言败5、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥根本原因：（1）议的结果不明确；（2）没有设立流程导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。
浪费时间，影响效率。
解决方案：设立会议流程（1）会议前：准备好会议所需资料。
定义会议结果，一切以结果为导向。
（2）会议中：只谈与结果有关的话题。
（3）会议后：总结，作出具体实施方案。
6、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果根本原因：（1）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美，执行没有重点；（3）缺乏监控流程。
导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。
解决方案：（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；（13）根据结果设立计划实施的流程7、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责根本原因：（1）责任没有锁定好；（2）奖罚不明确导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
解决方案：（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。
16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因根本原因：（1）老板对结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结果。
导致后果：（1）员工做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。
解决方案：（1）领导者要明确结果。
（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。
（3）明确执行力的定义：任务≠结果个8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”导致后果：制度形同虚设解决方案：（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
根本原因：（1）老板过于依赖能人；（2）人力资源储备不足导致后果：（1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。
解决方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力资源储备 19、你的团队不缺能人但缺乏活力（4）用淘汰机制激发员工行动能力。
11、制度一条条，执行没办法根本原因：（1）制度太复杂；（2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。
导致后果：制度形同虚设，达不到结果解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。
强调什么，就去量化什么。
不能量化，就难以考核；（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施9、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃根本原因：（1）执行中追求完美；（2）老板对结果不够坚定。
导致后果：0<0.1过于追求完美的结果往往等于0. 解决方案：（1）执行中，速度第一，完美第二；（2）阶段性地检查结果；（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺二、结果导向三、永不言败10、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥根本原因：（1）议的结果不明确；（2）没有设立流程导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。
浪费时间，影响效率。
解决方案：设立会议流程（1）会议前：准备好会议所需资料。
定义会议结果，一切以结果为导向。
（2）会议中：只谈与结果有关的话题。
（3）会议后：总结，作出具体实施方案。
11、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果根本原因：（1）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美，执行没有重点；（3）缺乏监控流程。
导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。
解决方案：（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；（13）根据结果设立计划实施的流程12、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责根本原因：（1）责任没有锁定好；（2）奖罚不明确导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
解决方案：（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。
16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因根本原因：（1）老板对结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结果。
导致后果：（1）员工做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。
解决方案：（1）领导者要明确结果。
（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。
（3）明确执行力的定义：任务≠结果个13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”导致后果：制度形同虚设解决方案：（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
根本原因：（1）老板过于依赖能人；（2）人力资源储备不足导致后果：（1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。
解决方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力资源储备 19、你的团队不缺能人但缺乏活力根本原因：（1）员工不明确自己的结果；（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。
导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来解决方案：（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；（2）设立完善激励机制、淘汰机制。
20、关键人员“叛逃”造成巨大损失根本原因：（1）制度不完善；（2）授权与监督不平衡（3）能人体系；（4）核心员工的管理导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失解决方案：（1）完善人力资源制度；（2）授权与监督平衡；（3）备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；（4）加强对核心员工的管理21、协调的事很多，却越协调，事越多根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。
解决方案：（1）明确公司结果，统一目标；（2）明确职责；（3）建立完善的工作流程14、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等根本原因：（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平；（2）各部门以自我为中心。
导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。
解决方案：（1）有效简化组织架构；（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。
15对员工做事的结果没有清晰的定义；（2）没有检查和监督；（3）没有明确的奖罚机制导致后果：（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存企业管理都会存在哪些问题？我咨询过的一个老板说：“公司小，没有必要！”有意思的是我去帮别人咨询调查的时候，有的连基本的规章都没有，甚至岗位职责不清新，谁都能管，但谁都又不管，最终要推到老板那，老板皱着眉头说“就这么着吧”，公司没有“责权利”，也没有标准。
员工不知道每天该干什么？干到什么程度？考核就是出勤。
真晕！烦琐复杂型这里就要提到组织机构的设置和流程管理，部门制度规划的很细，层层设置关卡，本来很简单的一件事情，搞的很复杂。
最后就等着，影响了工作情绪，什么时候批了什么时候做，也不理了，耽误了事我也没办法。
自我粉碎型也许有领导的原因，制度规定到了老板那就成了废纸。
别人该干什么干什么？亲情化管理太重，自我粉碎，也就没了规矩，各自孤立，互不沟通，信息流堵塞，老板最清楚一切细节。
甚至申请办公物品都要老板亲自批。
多累呀！我接触过一个电气企业，老板就是业务员，唯一的业务员。
其他员工“假装干活，混一天算一天”。
打肿充胖型岗位设置到是很全，一看真是个大公司，搞一个副总整天没事干，真正有能力的人还提不上来。
怨声载道！“以目标定事、以事定岗、以岗定人”。
中国不少企业存在“以人定岗”的问题。
主要出力的人员整天忙死，其他人都闲死。
部门设置重叠，打肿脸装胖子，既浪费又会发生事端，何必呢？设置一定要合理科学。
完美苛刻型很多管理者，做事追求完美，常常用自己的行为标准和价值去要求别人，这样很容易在管理者和被管理者之间出现各种紧张气氛；管理者觉着“烂泥扶不上墙”，被管理者“害怕紧张，为什么我总打不到他的标准”的各种现象。