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李宁外部环境分析


购买者的议价能力
在体育用品的高端市场和低端市场,买方的 议价能力有所差别
在高端市场,消费者更看重品牌文化和品 牌形象。
在低端市场,由于产品同质化严重,品牌 影响力不足,消费者品牌忠诚度较低,价 格战往往称为企业谋求生存的主要手段。
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李宁的产品定价,一般低于耐克、阿迪 达斯等领先品牌30%左右。
李宁与其它国内品牌的价格差距远远高 出30%。
• 新进入者的威胁 1、体育用品行业的高端市场有着较高的进
入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占 据着高端市场,他们在品牌、产品设计与发、广 告营销、分销渠道、专利技术、体育资源等方面 都形成了既定的优势,构筑了高端市场的一道进 入屏障,使潜在新进入者难以逾越。因此,在高 端市场,市场新进入者很难对原有市场竞争格局 产生冲击。
• 李宁包含创新技术和独特设计的限量版 运动鞋是成为爱好者珍藏收集的对象,难 以仿制和替代。
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行业内的竞争对手
国际体育用品市场竞争对手: 主要国际品牌竞争对手有耐克、阿迪达斯、
锐步、匡威、纽巴伦、美津浓、彪马、茵 宝、迪亚多纳、斐乐、背靠背及乐途等。
国际体育用品高端市场呈现出两强相争 的局面,形成了耐克、阿迪达斯和其它国 际品牌三大阵营相互竞争的市场格局。
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• 技术环境:
李宁鞋制作采用的高技术:
1、气垫 2、减震科技 3、双密度系统 4、SAS技术 5、李宁弓 6、Tensile部件
7、PU部件 8、 Arch部件 9、米其林技术
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• 自然环境 耐克,阿迪等国际高端品牌的市场大
多选在沿海的一线城市,而国内品牌市场 多选在二三线城市和内陆地区。
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波特5力模型分析
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2、而在中低端市场,虽然存在众多品
牌,但各品牌的产品差异化特征不明显,
专利保护薄弱,营销模式雷同,原材料容
易替代,转换成本较低尤其是,有一定资
金的企业均可以通过大规模品牌宣传和体
育营销活动迅速在市场上打响品牌,因而
市场进入门槛低。随着安踏的一炮走红,
运动品牌在福建如雨后春笋般崛起。很多
品牌代工工厂开始放弃代工,生产自己的
加入WTO的中国市场被许多的国外企业看中,越 来越多的国外企业正涌入中国市场,通行国际的质量标 准更高,使得国内企业的压- 力变的更大。
• 经济环境 消费者可支配收入增加,消费者价值观
提高, 据有关部门统计,在国际上,体育产业
一般会占到GDP的1-2%,而我国目前只占 0.2%。另外,我国GDP增长迅速,所以市 场机会巨大。李宁应抓住这一时期,有效 占领市场,占领市场份额。
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SWOT分析方法
• 机会 • 1.08年北京奥运会的举办 2.中国体育市
场在世界市场地位提高 • 3.存在未被发掘的高端市场 4.更宽的产品
拓展空间
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• 威胁 • 1.中国企业整体的集群环境以及整体的管理
能力低 • 2.中国的体育用品消费水平仍然非常低 • 3.体育用品市场发展速度快,市场空间间
低端受到国内品牌挤压压 • 4.不是行业的绝对领先者
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• 优势
• 1.在国内推出新品的频率高,有敏感供应链 2.国内知名品牌
• 3. 国内第一家采用SAP的R/3系统,并附加AFS服 装与鞋业行业解决方案的服装企业
• 4. 李宁公司推出国内第一个运动鞋的研发科技平 台,标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身 世界领先行列。
李宁公司外部环境分析
09级工企2班第3小组
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环境分析方法
• PEST分析方法 • 波特5力模型分析 • SWOT分析方法
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PEST分析方法
• 政治法律环境: • 国内:
《中华人民共和国消费者权益保护法》第八条、第 五十条规定:消费者的对产品的知情权受法律保护.所以 运动商家在经营过程中,应该把产品的规格、产地、价 格、性能、材质以及使用方法等都应该向消费者进行具 体细致的介绍,同时还应当消费者出示产品相关的质量 检验报告、产品认证。 • 国际:
品牌。
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3、李宁,一方面尚不具备与国际高端品 牌直接竞争的能力,另一方面,要守住中低端市场领导 者的地位。这使得李宁最终选择定位于中高端市场。
李宁有几方面的优势使其他新进入者难以对其构成 威胁:
其一,李宁已树立起其品牌优势地位;
其二,李宁研发和创新保障的专业化定位使它区别 于国内其它品牌;
其三,作为多届奥运会和其它国际重大赛事的赞助 者,李宁具有其它品牌无可比拟的体育资源优势;
• 6.改变品牌策略适应现状,努力实现品牌专业化 • 7.物流绩效高
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• 弱点
• 1. 市场份额增量稍逊 3.市场定位不明确
2. 不专业的体育厂商
• 4. 库存周转率方面低,反映了公司的后台运营能 力不足,降低了资本回报率。
• 5.体缺乏专业性人力资源和高素质的职业管理团 队
• 6.转型过程中可能要面对高端还不认可,低端也 不接受的尴尬境地。
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在中国的体育用品市场,耐克、 阿迪达斯和李宁形成三强顶立的局面。
• 中国不仅是耐克全球最大的原材料采购ห้องสมุดไป่ตู้市场,同时也是耐克在美国之外最大的市 场,而耐克的目标是在中国实现10亿美元 的销售额。同时,阿迪达斯也表示在2012 年要将其在华销售收入提高到10亿欧元 (约合12.8亿美元),并希望“中国成为阿 迪达斯全球第二大市场”。可见,在中国这 个国际化市场上,三强竞争的局面将会越 来越激烈。
其四,李宁遍布全国的近6000家零售店铺及有效的 渠道管理是其他企业难以在- 短时间内复制。
供应商的议价能力
1、为知名品牌进行代工生产的企业, 往往把获得品牌企业的OEM合同作为生存 发展的基础,利润十分微薄,很少有议价 的能力。
2、李宁一直采取外包的生产模式,供 应商达100多家。对于众多的供应商而言, 来自李宁的订单是其营业额的主要来源, 而对于李宁而言,每家供应商都只是其生 产版图上的一角,因此,李宁公司无疑握 有最大的话语权。 -
李宁相对于其它国内品牌的高价正是其 品牌价值、产品质量与科技含量的体现, 这是其它品牌的产品无法替代的。追求专 业化与时尚化的目标提高了李宁走高端品 牌路线的实力,使其拥有很高的品牌忠诚 度,并维持高价。
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替代品的威胁
• 体育用品的高端市场强调运动产品的专 业化,产品差异化程度高,科技含量高, 因而替代品不多。
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