应聘者： “我直接告诉他结果是什么， 不可以再做下去。” “就这样吗？” “就这样，很简单。” 从这个问题来考察应聘者能否 从工作助手的角度给予问题分 析和解决建议，不仅仅是指出 问题。即便没有完美的解决建 议，但更重要的是要有立场和 责任思维。


行为面试法的技巧
1. 2. 3. 4.
从好的事件开始询问。 在一个事件未结束之前，不要转移。 探求细节、刨根问底。 叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思 想观点。引导并让应聘者思考和回忆以前的经历。
告诉应聘者下一步的安排，以及通知其是否录取之方式 与日期，不要当场告诉对方是否被应聘。 衷心地向应聘者表达对其参加本次面试的谢意。 立即整理面试记录。
2.
3. 4.
不要许诺你不能确定的事情
面试中的注意事项
如何问？
1. 发言遵守3/7原则。 2. 发言最多的，可不是面试主持人，请记住！ 3. 避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题，多问开放性问题。 4. 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。 5. 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的 态度。 6. 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法 问您所有的问题。（果断打断滔滔不绝者）
人岗匹配 人和组织匹配 人和组织的发展匹配
面试前准备阶段
在进行面试前，你是否清楚以下几个问题：
1. 2. 3. 4.
招聘职位需要具备的任职条件
招聘职位的主要工作职责
招聘职位的汇报关系
招聘职位的能力要求
职位说明书！
面试前准备阶段
阅读简历及附属资料
a、注意哪些工作经历是你不清楚或希望了解更多情况的地 方； b、注意应聘资料中有疑点的地方（如工作中的间断时间） 准备需要询问的问题。
部门经理与人力资源经理在 人力资源管理中的分工
专业面试官关注要点（针对应届生）

专业能力：专业成绩、学科情况、问题阐述能力、学习能力和动手能力…… 行业理解：行业认知、喜欢做哪方面的工作，不喜欢哪类工作，喜欢哪类公司 和工作环境……

社会实践：个人具体职责，某件事具体是如何做的，团队组织结构如何，典型 的一天或是一件事是怎么样的，职责划分……


面试阶段——附加信息询问
面试结束前的回顾和遗拾补漏阶段。
请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，
必要时要求进一步描述并举例说明。

检查是否有遗漏的问题，提出补充或附加问题； 鼓励应聘者发问或发表自己的意见。
不要花太长的时间，通常五分钟之 内。
面试阶段——结束面试
1.
对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加 深其印象，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期。

责任感：设置一个场景，在完全不是个人过错的情况下，对别人的承诺无法实 现，看他如何处理。最好是过去实际发生的例子。

留出时间向应聘者介绍公司的情况以及回答其提问。 薪资问题请应聘者咨询HR。“工资待遇我们人事部的同事会给您解释，我的解 释可能不够清晰和全面。”
之一，选择优秀的人还是合适的人？

从企业管理的角度综合评估。

用人紧急程度； 人才的市场储备情况； 竞争对手的人才状况； 团队合作情况。
寻找合适而非最优 秀的,结合岗位选 人选特质,培养发 展他的专业技能。
专业部门面试和HR部门面试




招聘是分层次的，也有不同的分工，别指望HR一个人把全部活都干完。一 般而言，HR负责基本素质，用人部门负责专业技能，公司高层负责综合素 质。 人力资源在招聘的时候大多数时候是组织与安排的角色；HR在这个时候往 往和对方谈的是公司文化、薪酬福利等等这些众多求职者关心的问题。 最终HR的面试会重点放在了解其加入公司的动机和本人的价值观，团队合 作以及适应变化的能力。 专业性方面，由有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经 理，比如招会计由财务经理面试，招个电气工程师由电修主任或生产经 理面试。 而对于应届生招聘，人员更主要是作为公司未来人才储备，绝非作为一线 基层人员招聘，关注点在于公司今后的发展预期，必须由各部门高层经理 参与招聘。 面试官请一定要记住：只要你在从事招聘工作，你就是在招聘同事，而不 是招聘敌人，请一定要真诚、礼貌、适当地对待同事——哪怕他（她）还 只是潜在的。
教育背景； 职业发展历程（晋升、获奖）； 职位、汇报关系及组织架构； 求职动机； 离职原因。

这一部分也不要花太多时间，通常5-10 分钟左右。
面试阶段——行为事例回顾
基于招聘岗位能力要求提出相关问题，让应聘人员讲叙以 往的关键事件。通过关键工作事件，了解应聘人员素质，从 而来分析和判断应聘人员未来的表现，做出是否录用的决策。

举例——

招聘基层操作工或技术工人的面试：
除要求相关工作经验和技能外，更看重能吃苦耐劳的精 神和团队协作精神，工作态度踏实、肯干。
面试点：
1. 2. 3. 4. 了解他的家庭背景，通过家庭环境及成长经历推断是否能吃苦？ 在以往工作中的工作时间，如何倒班？最长工作了几个小时？ 离职的真正原因？特别是工作变换频繁的是什么原因？ 在以往工作中有没有和其他同事一起共同完成一件事情，如有请举 例，当时怎么分工的，如何进行合作的？（从中了解团队协作精 神）。



你认为怎么问,总经理 才能获取他想要的信息？
换一种问法：
（1）考察管理能力
①你在原来的公司里，有多少人向你汇报？你向谁汇报？ ②你是怎么处理你手下的矛盾和纠纷的？举个例子？

（2）考察团队协作能力
①我们常说人力资源部和部门经理经常闹矛盾，你是否 遇到过类似的纠纷，当时是怎么处理的？ ②作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以 改善公司内部的沟通状况？

有一家民营企业要招聘一位人 力资源经理，总经理问了三个 问题：
① 我们公司的这个职位需要带领十 几个人的队伍，你认为你带人带得怎 么样？ ② 你团队工作怎么样？因为这个职 位需要到处交流、沟通，你觉得你团 队精神好不好？ ③ 我们公司是刚刚设立这个职位， 压力特别大，需要经常出差，你能不 能适应这种高压力的工作状况？
问题举例：应届生


如果你的老师正在为某公司做一 个项目，比如写一个分析报告， 他预期在报告中印证他本人的一 个观点，但作为助手的你，在经 过一系列的分析和研究后发现， 如果继续分析下去，你不但不会 得到他想要的结果，而且还会得 出和他相反的结论，时间非常紧 急，你的老师必须作出决定。这 时候，你会怎么做？ 考察重点：应变能力和成熟度。
练习：
下面的问题是行为描述式的吗？
1.
2.
3. 4.
在进行项目的时候，遇到难题，你一般都是怎么 解决的？ 你当时重点负责哪个区域，该区域市场基本情况 如何？你如何针对该市场的情况开展工作的，取 得了怎样的效果？ 在过去做市场销售的经历中，请你谈一件你认为 最成功的案例。 你喜欢挑战性工作吗？
举例

（3）能不能经常出差
①上一家公司的工作频率是怎么样的？要经常加班吗？ 多长时间出一次差？ ②这种出差频率有没有影响到你的生活？你对这种出差 频率有什么看法？

唐骏面试题

第一道题：电视台某著名新闻主持人即将离开他主持 的节目，去寻求更好的发展。在他主持最后一档节目 的时候，他将向两年来支持、喜爱他的观众致告别词， 请帮他写一段短而精，又有创意的告别词。 第二道题：记者A和B，约定单独采访某知名人士， 时间分别为13∶00-13∶30，13∶30-14∶00。记 者B等到13∶35仍未见记者A结束采访，但14∶00 还有新的采访任务。假设你是记者B，你会以什么样 的方式来说服记者A，让他结束这个采访？



答：……
问：这个项目的背景是什么？（或，为 什么会有这个项目？） 答：…… 问：你在这个项目中具体做什么工作？ 答：…… 问：在项目过程中，遇到什么困难了吗？ 你是怎么克服的？ 答：……

突然的（或打断式的）， 问：“这个项目的项目经 理叫什么名字？” %&*^$%!! 问：这个项目最终效 果如何？ 问：你认为这个项目 的经验教训有哪些，为什 么？ ……

面试地点的安排

为应聘者在等待时准备水和内刊读物等。
注意公司形象，不要让应聘者等待太长 时间！
面试阶段
全部的面试时间大概在30－40分钟左右，其 流程及每一环节的时间分配如下：
开场白
主要背景 回顾
行为事例 回顾
20－25分钟
附加信 息咨询
结束 面试
评估
3分钟以内 5－6分钟
5分钟
3分钟以内
请记住：重点是在行为事例的回顾上。
素质模型与行为面试法
1. 行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。
2. 主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现”。
3. 在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节。
冰山素质模型
可见的 外显的 易于评价 与培养
知识
深藏的 内隐的
技能
社会角色、价值观 自我形象
特质 动机
难于评价 与培养
层层深入，追问细节：
问题 层次 基本 问题 二级 问题 三级 问题 提问方式 问题示范
•针对某个话题进行起始 •在过去，你是如何采用 问题。 一些有创意的方法去改 进工作程序？ •针对上一个回答提问 “为什么”。 •你为什么使用这个方法 呢？
•针对二级问题的回答提 •通过这个事情你学到了 出有关“什么”等问题。什么？
面试阶段——开场白
¶ 建立和谐的气氛
•欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼 仪如握手、微笑或谈一两句天气如何？“您今天在 来的路上有没有塞车？”等等