采购中心和生产中心 • 国际业务部发展为事业部 • 新进入的产业如保健品成立保健品事业部 • 药研所改为研发中心 • 包装印刷业务从九芝堂剥离 • 种植板块是否撤销根据国家政策和发展的实际情况确定
九芝堂未来组织结构的改进应向事业部方向发展
科技发展委员会
战略发展委员会
股东大会
董事会
董事会秘书
监事会
人力资源委员会
母公司对控股子公司的管控
–从组织结构设置的角度看 只有母公司的财务部、审计部 对控股子公司发挥部分作用。
–从管理职能上看 母公司对核心企业行使的职
能有：战略管理、财务管理、 投资管理、审计管理
因此可推断出，九芝堂母公司对下属核心企业采取的是操作控制型的管控方式； 对各控股子公司采取的是金融控制型的管控方式。
九芝堂还应对领导方式的选择加以明确，母子公司间常见的领导方 式及各自优缺点如下所示
类型
内容
优点
缺点
集权管 理型
分权管 理型
有效授 权型
•生产经营活动统一集中在母公司；
•实行统一核算，垂直领导；
•子公司在财务上缺乏独立性、经营管 理方面缺乏自主权。
•母公司总部设立职能部门协助总经理 管理下属公司的业务工作。
• 单一产业领域内的运作，但 有地域局限性
• 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协
调 • 战略协同效应的培育
• 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源
• 相关型或单一产业领域内 的发展
• 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优
化，追求公司价值最大化
+总部组织机构的管理
• 财务/资产 • 战略规划/业务单
元的战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 营销 • 研发 • 采购/物流 • 销售网络 • 人力资源管理
+ 总部组织机构的管理
有效授权
集权
同时，企业的生命周期、产品线状态与领导方式的选择间存在着密切 的联系
流程理顺
母子公司管 控模式选择
母公司组织 结构调整
在方案设计过程中，将遵循如下原则
• 可操作原则
• 与产业发展状况相适应的原则：根据产业发展的现状，单个产业或产品
的适宜采用直线职能制，多个产业或产品的多采用事业部制和混合制的治理 模式。
• 对分权和集权进行充分权衡比较的原则：达到“集权有道，分权有序， 授权有章，有权有度”的最佳目标。
协调共享服务 母公司管控 职能
人力资源管 理
审计管理
财务管理
基于现实的考虑，华新世纪建议九芝堂在组织结构调整过程中首先 采取如下过渡性方案
股东大会
战略发展委员会
董事会
提名、薪酬与考核委员会
董事会秘书
监事会
审计委员会
总经理
办 企业 财 人力
公 管理 务 资源
室
部
部
部
生营国医医 产销际贸药 中中业公公 心心务司司
•应选择战略型管控模式 •应建成统一的文化体系
基于左边的 分析，九芝 堂目前需要 集中资源， 整合力量， 将总部的职 能做实，因 此九芝堂应 选择侧重于 集权的管理 方式，做到 在战略上集 权，在战术 上有效授权。
在确定了管控模式和领导方式后，九芝堂还应在以下六方面相应加 强管控职能
战略管理
资产管理
•有利于整个公司人、财、物 的统一分配和调度，可以最大 限度地集中力量搞好公司的重 点项目
•能更好地确保各项方针、政 策在子公司的贯彻执行
•可以增强公司整体的竞争能 力。
•在母公司统一领导下，实行分级管理、 •有利于充分调动子公司的经
分级核算、
营管理积极性和主动性
•子公司独立核算、自负盈亏，有经营 管理自主权限
在基于战略选择的基础之上，九芝堂组织层面的战略调整主要实现三 个目标：集中资源、整合职能、理顺流程，并通过调整母子公司管控 模式和母公司组织结构加以实现这些目标
九芝堂公司发展战略：现代化、 归核化、一体化、国际化
九芝堂公司战略目标：未来三 年内主营业务收入翻一番
在组织层面进行战略调整
资源集中
职能整合
在方案设计过程中，将采取如下思路
依据环境变化修 正方案
理论依据 九芝堂现状 可能产生的问题 改进方案 实施办法
目录
• 方案边界与分析框架 • 九芝堂母子公司管控模式设计方案
➢ 管控模式选择 ➢ 领导方式明确 ➢ 总部职能界定 • 九芝堂组织结构计方案 ➢ 组织设计原则 ➢ 组织调整方案 ➢ 相应部门职责
•公司上层领导从繁忙的日常 业务中解脱出来，集中考虑公 司的重大问题
•有利于克服平均主义的倾向。
•母公司对整个企业的经营好坏和盈亏 负全责，经营管理职能方面，公司与下 属企业则各有分工
•重要经营管理权力集中在母公司，具 体业务下放给下属单位，并拥有一定相 对独立的权力
• 统一性和灵活性的统一 •既有授权又有控制。
• 战略协同原则：在统一战略框架下，充分利用九芝堂公司共同资源，达到 公司战略发展效果的最大化。
• 管理制度体系化原则：公司管理做到管理制度的法制化、规范化、程序
化、模块化，遵循责任明确化，管理过程透明化，考核体系科学化的原则， 提高公司运行效率，使内部管理成本最小化。
• 近期发展与远期规划相结合原则
• 财务控制 • 企业并购
• 多种不相关产业的投资运作
九芝堂目前的母子公司管控模式现状
母公司对核心企业的管控
–从组织结构设置的角度看 母公司设置的人力资源部、总 工办、采购部、生产管理部、 营销中心等部门，其职能都只 针对下属的核心企业。
–从管理职能上看 母公司对核心企业行使的职
能有：战略管理、财务管理、 投资管理、研发管理、采购管 理、生产管理、质量管理、营 销管理、人力资源管理等
–母公司的品牌、文化等核心专长在子公司中发生影响的过程缓慢， 子公司的产品专长对母公司品牌优势贡献率不足。
–母公司与分公司间形成了过长的管理链造成执行能力趋缓。 –母公司对控股子公司放权式领导可能造成管理失控的隐忧。 –分子公司关注局部利益而忽视公司的整体利益和长远利益。
•战略定位模糊
•资源配置缺乏 指导
九芝堂母子公司管控模式设计方案主要解决三个问题：确定管控模式、 明确领导方式、界定总部职能
确定管控模式
–整体战略统一指引 –实现整体效益最大化 –可持续发展 –协调效应 –规模效应 –统一管理 –整合资源
明确领导方式
–集权管理型 –分权管理型 –有效授权管理型
界定总部职能
–界定各利益主体的责任、 权力和利益，形成决策 机制
湖南九芝堂股份有限公司 母子公司管控模式暨组织结构设计方案
新加坡华新世纪企业管理研究院 2010年11月
母子公司管控模式暨组织结构设计方案概要
九芝堂在组织层面首先要解决母子公司管控模式统一的问题
对核心企业应实现由操作控 制型向战略控制型的转变
对控股子公司应实现由金融 控制型向战略控制型的转变
操作控制型
•不利于调动子公司的经营管理积 极性和主动性 •容易造成公司管理机制呆板，条 条框框过多，影响经营活动的有效 性 •分配上容易产生平均主义倾向
•分散主义 •本位主义 •优势资源集中困难 •有可能出现只顾眼前利益，忽略 长远目标的倾向。
•集权和分权的度不宜把握 •容易造成职责不清，推委扯皮的 现象。
母子公司管控模式与领导方式之间一般存在着相应的对应关系
业务扩张
母公司
自我积累
九芝堂母子公 司主要发展路径
区域扩张
从内部资源共享性、管 理协调成本、内部交易 成本、市场区位等特点 考虑公司的扩张
母子公司通过自我积累 方式实现发展，组建新 的子公司
由此而产生的母子公司间的管理形式有三种，其各自的特点如下所示
三种不同的 管控模式对比
操作控制型
战略控制型
金融控制型
操作控制型
母公司下属核心 企业，如制药一 厂、制约二厂等
战略控制型
体 系 完 善
•公司总体战略 •职能战略 •组织结构 •管控制度
金融控制型
母公司控股子公 司如海南中元、 成都金鼎、斯奇 等
目录
• 方案边界与分析框架 • 九芝堂母子公司管控模式设计方案
➢ 管控模式选择 ➢ 领导方式明确 ➢ 总部职能界定 • 九芝堂组织结构计方案 ➢ 组织设计原则 ➢ 组织调整方案 ➢ 相应部门职责
–优化资源配置 –节约交易费用，减少代
理成本，约束管理者 –支撑战略，重建组织结
构
通常而言母子公司的发展路径主要有以下四种，九芝堂近期主要通过 业务扩张和区域扩张的模式进行发展
通过产品创新、技术创新、 产业结构调整等驱动企业 向横向一体化、纵向一体 化或相关多元化、无关多 元化的战略扩张
资本运作
通过控股、收购、兼并、 参股等不同形式达到组建 子公司的目的
九芝堂目前的母子公司管控模式所可能产生的问题及影响
关键问题层面 主要问题
产生的影响
•企业资源 •核心专长 •执行能力
–各分子公司的目标缺乏有效的统一，企业资源分散于各分子公司 中，缺乏有效的资源共享平台。
–资源配置难度增大，不同的管控模式制约了资源协同效应的发挥。
–各分子公司的核心专长与母公司核心专长难以保持正比态势发展， 甚至有时难以保证同向发展
管理模式 功能和集分权
核心功能
母 公 司 的 重要功能 功 能
领导方式
金融控制型 • 财务/资产 • 战略规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
+总部组织机构的管理
分权
战略控制型
操作控制型
• 财务/资产 • 战略规划/业务单பைடு நூலகம்