第三章企业外部环境分析[1]
案例3－1
王安公司
Байду номын сангаас
1920－1990
第三章企业外部环境分析[1]
名人名言
1894-1989
当有人问松下公司的总裁松下幸 之助有什么经营秘诀时，他说：“没 有别的，看到下雨了，就要打伞。只 不过是顺应天地自然的规律去工作而 已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
第三章企业外部环境分析[1]
l 怎样理解Michael E.Porter的行业分析方法？利用五种力模型，分析一个 你所熟悉的某行业，并说明主要结果。试分析五种力模型的局限性。
l 行业生命周期的演变规律是什么？企业进行行业选择时应考虑哪些标准 或条件？
l 怎样进行战略集团分析？如何进行竞争对手分析？ l 互联网对企业的环境产生哪些影响？ l 分析教材中案例：福特汽车公司的外部环境状况。
第三章企业外部环境分析[1]
如何控制企业的供应商和购买者？
如何征服供应商？
做供应商的大宗购买者 具备建立纵向一体化的能力 充分掌握信息 力争作为垄断者
第三章企业外部环境分析[1]
如何赢得购买者？
l 让您的产品变得特别 l 做购买者的主要供应商 l 具备建立纵向一体化的能力 l 注意成本信息保密 l 力争成为垄断者
评价
波特的五种力的所有智慧都反 映在下面的经济学等式中：
利润＝（价格－平均成本）×产量
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波特模型的不足
l 未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方 式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5 种竞争力量的反作用及其带来的后果；
l 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的 合作及企业可能面临的发展机遇；
客户对替代品的使用倾向
第三章企业外部环境分析[1]
运用五力模型分析企业市场
l 行业竞争的五种力量 l 有特点的产品能够有力地对抗竞争者
和大买主 l 谨慎地观察购买者、供应商的动向和
替代品的出现 l 为潜在的进入者制造障碍 l 抓住五种力量中的关键的力量
第三章企业外部环境分析[1]
问题
当您的企业处于一 个有利可图或前景看好 的行业当中，必然也会 有其他企业野心勃勃想 进入这块市场，为了捍 卫自己的领土，你该如 何做？
技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧
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企业认为最重要的战略要素
l 政府行政干预与控制 l 通货膨胀 l 能源供应 l 国内经济气候 l 源自外国企业的竞争 l 国际政治及经济形势的稳定性
第三章企业外部环境分析[1]
第三章企业外部环境分析[1]
一、行业竞争力量模型
l 美国学者迈克尔•波特（Michael.E.Porter）认为，企 业所选择及所处的行业的竞争激烈程度——行业结构， 对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。
l 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一 个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年 代末）。
活动成本分析 帮助企业了解自己在 行业所处的相对成本 地位，以便采取对策 增强自身的成本竞争 力
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一、行业环境分析的主要内容
（一）行业定位：行业选择率先原则 （二）行业演变：行业升级变化 （三）行业组织：市场结构-经营-效益 （四）行业动态：
l 长期动态 l 行业中竞争状况 l 行业内竞争企业的战略
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如何分析同行业的竞争对手？
l 研究竞争对手 l 分析要面向未来 l 识别机会和挑战
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如何分析行业的总体吸引力？
l 行业吸引力经常是能否盈利的关键因素 l 五种力量通过定价影响行业吸引力 l 用场景分析法为不同的前景做准备
一个乐观的场景 一个悲观的场景 一个最可能的场景
l 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争 强度和盈利潜力的影响。
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§3. 六种市场力量
一、供方 二、买方 三、替代品厂商 四、互补品厂商 五、同行厂商 六、潜在进入者
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六种市场力量互动关系分析模型
资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础
替代品 厂商
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二、宏观环境分析
政治/法律（Political ） 垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规； 对于外来企业态度； 政府稳定性
经济（Economic） GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本
PEST
社会文化（Social） 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平；消费者态度
l 分析经济全球化背景下的中国企业的环境状况（可重点分析珠三角地区 或深圳的企业面临的经营环境）。战略决策者如何识别公司外部环境中 的关键影响因素？
l 应用Michael E.Porter的“钻石理论”阐述国家环境和竞争优势的关系。 经济全球化带来国与国企业之间“竞合”（竞争性合作）方式有哪些变 化（特别是制造业）？
§1. 环境的四个层次
一、环境及其要素
1. 怎样理解环境？
从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某 个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制 约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。
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2. 细分环境要素
l 企业的环境可分为四个层次： 宏观环境、行业态势、竞合关系、顾客行为
侃价力量
买方
替代品威胁
替代品
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五种力模型的理论假设
l 行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含 量决定的；
l 是由行业的市场结构决定的。
五种力量会导致何种结果？
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五种力量会导致的竞争结果
l 新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或 者通过提高竞争成本导致价值损失
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（一）行业定位
1．何谓行业？
行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或 服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企 业构成了行业。
汽车行业
马克思把社会分工分为三种形式： l 一般分工（国民经济角度:工业、农业、交通运输、商业等） l 特殊分工（国民经济部门分工：机器制造工业、冶金工业、化学工业等） l 个别分工（企业内部分工：铸工、车工、钳工、装配工等）
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技能描述
l 形成规模经济 l 控制关键资源 l 建立品牌优势 l 利用政府政策
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案例3－2
摩托罗拉公司
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如何明确企业市场的替代品？
l 替代品的威胁取决于其价值 l 综合考虑是否换用替代品 l 直接替代（苹果计算机替代王安计算机） l 间接替代（人工合成纤维替代天然布料）
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2.如何界定行业？
l 定位于行业分工 l 定位于行业在工业生产总过程中的位置
l 生产工业最终产品的行业 l 生产各种工作母机的行业 l 生产胚料、零部件、元器件的行业 l 生产原料、动力的行业 l 定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度） l 劳动密集型行业 l 资金密集型行业 l 技术密集型行业 l 定位于行业内部的企业数量结构
低 进 入 壁 垒
高
退出壁垒
低
高
稳定低收益
风险低收益
４ 稳定高收益
３ 风险高收益
１
２
壁垒与获利能力的关系
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怎样选择具有优势的行业？
从行业获利的角度看，进入壁垒高、退 出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为 行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越 有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越 大。
的威胁
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4.买方的侃价能力
侃价杠杆
买方的集中程度相对企业的集中程度
买方数量
买方转换成本相对企业转换成本
买方信息
决定买方力 后向整合的能力 量的因素 价格敏感性
价格/购买总量
产品差异
品牌专有
质量/性能的影响
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5.替代品的影响
替代品相对价格表现
决定替 代威胁 转换成本 的因素
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（二）行业演变
行业生命周期理论
成熟期
成长期 投入期
衰退期
l 行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业 l 行业演变的三大趋势：
l 行业兴衰更替加速化 l 第三产业加速扩张趋势（流通、信息、教育、休闲等） l 行业高度分化与整合趋势
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迈克尔·波特对于管理理论的贡献
l 行业发展态势： 两种分析方法: 行业竞争力量、活动成本
l 市场互动模型： 六种市场力量
l 顾客行为分析： 四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场
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3. 环境要素的基本分析内容
l 社会宏观大势研判：经济发展趋势 l 行业中观前景考察：行业未来态势 l 微观经营环境侦侧：竞争合作关系 l 企业市场需求透视：终端顾客行为
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五种力分析模型
l 现有竞争者之间的抗衡 l 潜在的加入者 l 代用品的威胁 l 购买者的侃价能力 l 供应者的侃价能力 l 改进型（增加）：其他利益相关者
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波特模型（改进型）
其他利 益相关者
潜在 进入者
新进入者的威胁
供应商