国际工程项目合同管理案例分析

某大学管理学院

陈**

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一、案例相关背景

二、总承包商项目组织机构及各部门之间的关系

三、总承包商的合同管理组织方式

四、项目总承包合同结构分析

五、总承包合同条件分析

六、总承包商的分包合同管理

七、项目合同管理的基础工作

八、项目实施过程中的合同管理要点

九、如何看待和处理好业主与承包商之间的关系

一、案例相关背景

１９９５年底,由我国某公司承建的ＥＰＣ交钥匙大型石油工程项目：中东某国油田扩建工程两个集油站和２５６公里的长输管线项目。

这个项目是海湾战争后中东地区当时投资最大的一个工程项目。该项目面向国际进行公开招标。我国公司经过了近三年的努力,在两国政府配合促进和推动下,终于获得了这项工程的总承包资格。

该总承包项目合同总价约为四亿美元(其中E、P、C大致比例为: E:1.57%、P:64%、C:34%)。项目预付款15%,履约保函为合同额的10%,从进度款扣除５%的保留金,误期损害赔偿费为每一部分(工程分为三个子项目)约为每天7,000美元,工期为37个月,工程机械完工后另有四个月的试运期,保修期两年。

业主在合同中要求项目所需16种主要设备和材料（如, 大罐气压缩机、外输泵、脱盐器、分离器、段塞埔集气等以及管线所有管材）必须从业主指定的厂商中购买（Vendor List）。

业主聘请美国一家国际知名咨询公司作为项目的监理公司(PMC)全面监督项目的运作。由于业主认为中方缺乏国际大型项目管理经验,中方在合同中承诺雇佣一部分“西方专家”加入项目团队,最多时达到７０余人。

按合同规定,项目必须采用西方项目管理方式。为执行本项目,需编制项目管理、设计、采购、质量保证、质量控制、安保、项目控制和合同、施工等９大类共７８种程序文件。在项目运行中,必须依据这些文件进行项目管理、控制和运行。业主也依据合同和这些文件对项目进行监督和控制。

该项目虽然是一个ＥＰＣ交钥匙项目,承包商却

在项目执行过程中缺乏足够的自主权。业主对项目采取双重控制,一方面在整体上控制工期、质量、成本。另一方面又严格控制项目的运行过程,几乎承包商执行项目的所有行为都要业主批准, 甚至一个路标、一个胸卡,也要报业主和PMC批准,给总承包商项目的执行和管理造成了很大困难。