附：最深度的应用
1. 明星经纪 传销 2.
¶激励人：最低成本取得员
工忠诚度和满意度 1. 2. 人力资本管理/MBO：个人利 益、搭班子 战略导向的平衡记分卡
¶用人：最大限度的人近其用
1.
2.
《无间道》：打击竞争对手
轮岗：海尔核心竞争力（创 新）
人力战略管理更多的是起到锦上添花的作用…
¶ 常规的人力资源管理，非常规的人力战略管理
跨文化的人际敏感性
对他人的积极期望 快速进入当地政治网络
胜任特质说明
S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
情景敏感性
自信心
学习能力
分析能力
创造性
激励
团队技能
关系技能
决策能力
组织与质量导 向
结果导向
客户导向
沟通技能
变革导向
主动性
指导与监控
战略导向
胜任特质说明
M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
中
1 4 9 3
重要性低-可塑性高：
• 在不耽误现有工作的前提下，开展 小规模的企业内训
2
重要性低-可塑性低：
低 低 一般 重要性 高 • 自我培训为主
企业对岗位要求与胜任力的区别
岗位要求 企业通用能力
说明 是企业核心价值观、文化等的 反映，为全体员工共有

举例 安全意识 六西格玛系列课程
管理通用能力（胜任 职位族相同，岗位胜任力相同 力） 是指同一专业线岗位的专业知 识及技能
¶
培训运营体系架构
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E-learning导入和实施
我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供咨询或培训服务
议程
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凯洛格公司简介
如何提升人力资源管理的企业地位 胜任力管理的理论框架 胜任力模型构建及应用 培训体系建立（简述）
为什么企业越来越关注人力资源问题？
人力资源成为企业的战略资源！
人力管理成为企业的战略工具！
岗位胜任力研究的一般办法
胜任力研究的主要方法包括：一般个人访谈、行为事件访谈、专家讨论、问卷调查等等。 • 一般个人访谈：可以直接了解对被访者对岗位胜任力的意见，适于关键岗位的直接上 级 • 行为事件访谈（BEI）：对关键岗位的绩优及一般人员个别访谈，着重了解本岗位最重 要的职责，以及本岗位上实际成功的和不成功的行为事件
人力资源部长所关心的；领导者所关心的——
人力资源部长 ¶ 最低成本招聘最合适的人 ¶ 让人才最快成长 ¶ 最低成本实现最高激励 ¶ 员工流失率 ¶ 劳产率 ¶ 员工满意度 ¶ …… 领导者 ¶ 利润/收入/资产回报率 ¶ 企业品牌 ¶ 打击竞争对手 ¶ 企业文化 ¶ 搭班子 ¶ 核心竞争力 ¶ 个人收益
决断力
•情报收集 •结构性思维 •整合
岗位胜任力的基本应用：基于胜任力的可塑性
高 可 塑 性
10 5 6 7 8
重要性高-可塑性高：
• • 作为重点培训能力，选取最好的师 资和课程，大规模集中脱产培训 如公司核心通用课程、知识类课程
重要性高-可塑性低：
• • 因为很难通过培训提高，又很重要， 因此作为选拔时的重点考察能力 如心态类课程
“ 好的员工产生更好的结果 ，精明的员工有助于构建高效的组织 。”
许多企业在招聘到看上去很优秀的员工以后却无法达到预期长远的效果。文 字和非文字记载的各种证据表明：80%~90%的企业在不断发展的同时，不能保
证员工的可持续提升。这种现象导致的直接后果就是，这种员工发展滞后性
大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错过了企业成长黄金期， 从此走向平庸。
¶ 人力资源管理是基础，人力战略管理是深化
¶ 连续性的人力资源管理，离散式的人力战略管理
工具的殊途同归
¶ 营销部门的先天优势
¶ 采购的战略管理：长虹垄断彩管
¶ ERP的战略管理：思科全球一天决算 ¶ 行政的战略管理：中央秘书处 ¶ ……
议程
¶
¶ ¶ ¶ ¶
凯洛格公司简介
如何提升人力资源管理的企业地位 胜任力管理的理论框架 胜任力模型构建及应用 培训体系建立（简述）
胜任特质说明
H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质
领导
愿景与策略
问题解决
管理复杂性
赢得他人
建立关系
领导他人
关心他人
态度
追求卓越
国际商业
全球性视野
顾客中心 利润导向 诚信
概念思考 目标导向&系 统探索 直觉& 创造力
直率谈话 影响和建立 广泛联系 跨文化能力
用目标领导 发展员工 领导合资单位
自信和勇气 伦理和正直 压力承受
访谈记录分析 与综合
问卷统计、结 果整合
结果形式
胜任力模型结 构：主要特质 及定义
胜任力描述： 一般、优秀、 卓越行为描述
胜任力模型研 究报告和沟通
岗位胜任力模型建立流程
1
2
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职系划分，选取关 Text 键岗位 1)
职族能力模型 Text 建立
关键岗位能 Text
力模型建立
建立评价中心及 Text Text 应用
人力战略管理
人力资本管理 人力资源管理
人事管理
人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义——工具
¶ 人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 ¶ 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本
¶ 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润
不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫！
本地化
风险决策
变革管理
影响
管理冲突
自我改进
岗位胜任力模型的基本假设系统：如任何一条不成立，则建立岗位胜任力 模型失去意义
相对稳定：无论市场是否变化，竞争者是否变化，使用工具是否变化；假定只要岗位目标不 变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变。（卖算盘-卖计算机） 有规律：假定岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈（BEI)提取 人心可测：假定可以通过评价中心技术，测评人在模拟情景的行为表现，从而推断胜任力水
•
•
问卷调查：适用于规模较大的调研和定量的分析（凯洛格胜任力调查问卷）
专家讨论：由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。
在实际研究中，通常会将以上研究方法结合使用。
岗位胜任力模型建构程序
资料收集
高层领导访谈
职位相关者关 键事件访谈
问卷调查：评 估特质所需水 平及重要性
资料加工
访谈记录分析 与综合
完善的服务质量
结合世界知名咨询公 司和培训公司的服务经 验 具有专业的课程开发 人员和能力建设咨询人 员 自成体系的项目管理、 质量保证体系
中国成立最有实力的人才发展咨询与培训管理服务的专业公司
凯洛格目前形成了集团服务的竞争优势
我们的合作伙伴 凯洛格（中国）
EU 研究 中心
易优 信息 技术 发展 公司
¶ 哈佛大学戴维 麦克莱兰（David Mcclelland）教授
¶ 1973年，《测量资质而非智力》 ¶ BEI－行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview ） ¶ FSIO项目－为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers）
定义职位族和管理层级 • • 职位族：职位族内岗位承担的职责与职能相似或相同。如人力资源、销售、 生产 管理层级：经营决策、管理监控、执行层
2)
选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。
•
•
如公司高层、部门经理、业务员等
并不是每个岗位都有必要建立胜任力模型
岗位胜任力模型建立流程
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职系划分，选取关 Text 键岗位
强大的服务实力
主要合伙人均具有国际 著名管理咨询公司的丰富 咨询经验 70余人专业咨询队伍， 60％具有硕士以上学位 投资方为美国西北大学 凯洛格商学院教育发展基 金
丰富的服务资源
强大的培训师/专家队伍， 具有100余位著名国内外的签 约培训师和自由讲师 全球化的知识库网络和研 究开发能力 和凯洛格商学院、杜克大 学、清华大学和惠普商学院 等具有紧密合作关系
¶ 控制
¶ ……
提高人力资源部的地位：将人力资源管理转变为人力战略管理
¶选人：最低成本招聘最合适的人
1. 2. 3. 4. 宝洁：品牌 华为：打击竞争对手 TCL吴士宏：品牌 中移动：胜任力选拔高层
¶育人：最低成本让人才按需成长
1. 2. 3. 安利的培训体系 企业大学：品牌 中组部挂职锻炼、海外 MBA计划：搭班子
凯洛 格管 理咨 询公 司 （上 海/北 京）
凯洛 格 (中 国) 教育 发展 中心
凯洛 格财 务顾 问 公司 （新 加坡）
凯洛 格城 市发 展研 究中 心 (上 海)
凯洛格完善的咨询服务和培训服务，推动着中国优秀企业能 力建设和培训管理的不断发展，持续提升其学习力和竞争力
高 实施 难易 程度

六级阶段 企业 大学

由单纯为内部培养人才，发展到同时为产业链培养人才，培 训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为 一种核心竞争力
由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练 和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关 键人才。培训成为“人才加工厂” 定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核 心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与 员工沟通的手段之一 依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课 程。培训成为上岗资格的一部分 开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦 恼。培训成为提高员工素质的一种投资 刚刚意识到需要培训，培训部选用一些流行课程，或根据培 训公司的菜单选择课程。培训目的是解决企业眼前遇到的问 题（如服务意识和技能欠缺）