一、名词解释1、绩效：英文performance,又称工作表现.它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当地通常所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。

P32、战略：是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。

P283、绩效评价：英文performance appraisal,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估。

主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。

P94、绩效目标：在绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。

P33 5、绩效管理：是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。

P106、绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。

P557、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。

P458、开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。

P469、绩效目标：在绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。

P3310、绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。

P5511、基本标准：就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。

P5812、行为锚定评价量表法：是以图尺评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。

P8913、卓越标准：它是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平。

P58 14、任务绩效行为：所规寂的行为或与特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。

P6515、周边绩效行为：指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的待业，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。

P6716、德尔斐法：它是一种背对背的集体决策咨询方法。

它不需成员正式出席会议，一般通过匿名通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。

P7617、关键绩效指标：是对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

用于评价被评价者绩效的可量化或可行为化的指标体系。

P11118、层次分析法：它是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法。

P7719、结构化面试：事先设计好要评价的要素，根据要素设计与工作环境类似的具体情景，让评价者讲述在规定的情景中如何估出反应。

P9420、强制分配法：大多为企业在评估绩效结果时所采用。

该方法就是按事物的“两个头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。

P9521、整体领先法：在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的调节系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领行的部门给予一寂的倾斜。

P9822、360度绩效评价方法：是由被评价人的上级、同级人员、下级和（或）内部客，外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，现通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。

P10423、标杆基准法：是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行为中领先的最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

P11424、关键工作领域：是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量，它是制定关键绩效指标的重要依据。

P12025、角色扮演：它是情景模拟培训的一种方式，措在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物，承担其中角色的工作职责的一种培训方法。

17026、光环效应：指在绩效评估中，评估者未能区分被评估者绩效的不同方面，产生一好百好、一坏百坏的倾向。

P19727、似我效应：指在绩效评估中，评估者往往对那些与自己相似的被评估者给予更高评分的倾向，而评价那些和自己不同的人的时候，做出的评价相对偏低。

P19828、暗示效应：P19929、近因效应：指在绩效评估中，评估者对被评估者近期的业绩或行为印象深刻，忽略或淡化被评估者几个月或更长一些时间之前工作表现的倾向。

P19830、趋中效应P19823、刻板印象197答：指在绩效评估中，评估者可能对某些人群有固定的看法，而这些看法是不符合实际的。

31、胜任力二、简答题1、简述绩效管理的主要特点。

P10答：（1）系统性。

（2）目标性。

（3）强调沟通和指导。

（4）重视过程。

2、简述绩效管理的主要构成。

P14答：（1）制定绩效计划。

（2）持续不断的沟通。

（3）收集信息和做必要记录。

（4）年终绩效评估。

（5）绩效的诊断和提高3、简述在绩效管理中确立绩效目标需要符合的SMART原则的含义。

P35答：（1）S—Specific，即目标应该是具体明确的。

（2）M—Measurable，即目标应该根据数量或质量的标准进行量度和证实。

（3）A—Attainable，即目标应该是具有挑战性但可实现的。

（4）R—Relevent，即目标应该立足于现实，与工作职责密切相关，而不是脱离现实凭空想象的。

（5）T—Time-bounded，即目标应该是有时间期限的。

4、简述绩效目标的类别。

P34答：（1）短期目标与长期目标。

（2）组织目标与个体目标。

（3）常规目标与创新目标。

5、简述绩效评估的主要目的。

P44答：（1）服务于员工薪酬管理：员工薪酬组成中的相当部分是绩效薪资，即与绩效相关的薪酬，英文简称PRP（Performance Related Pay）。

（2）服务于员工晋升、调动和辞退的决策制定：在很多时候，具备晋升条件和要求的人数多于可能晋升的名额，在这种情况下，公平公正的做法就是依据员工的绩效，通过绩效评估结果择优晋升。

（3）服务于员工的培训计划：通常，员工培训有两种类型的培训需要，一种是员工现有的工作能力和技能与目前从事工作的要求有一定的差距，但这种差距是能够通过培训来弥补的，因此需要培训；另一种是员工现有的工作能力和技能超过目前从事工作的培训。

（4）服务于奖惩的有效实施：奖为主、惩为辅，奖惩结合历来是企业管理中的激励原则。

（5）服务于帮助和促进员工成长与发展：员工在工作中取得成绩和进步，通过绩效评估反映出来，同时得到组织的承认和主管的肯定，能更好地激励其发挥能力和潜力。

（6）服务于管理者与员工之间工作关系的改进：在绩效评估活动中，需要主管与员工之间保持沟通。

6、适合作为试点实施的单位需要符合什么标准。

P1807、简述有效的绩效评价指标应该具备的几个主要特征。

P55答：（1）与企业战略相一致。

（2）可操作性。

（3）高效度。

（4）高信度。

（5）可接受性。

8、简述绩效考核的混合模型比较适合应用于哪几种环境。

P74答：（1）不确定环境。

（2）服务性工作。

（3）自我管理团队。

（4）强调长期发展比短期目标更重要。

9、简述基于目标管理的绩效评价法主要包括的阶段。

P80答：（1）绩效目标计划。

（2）绩效指导。

（3）绩效检查。

（4）激励。

10、简述要成功实施目标管理法需要遵守哪些基本要求。

P84答：（1）充分沟通。

（2）确立目标有下属充分参与。

（3）执行目标管理，要向下属充分授权。

（4）营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围。

11、目标管理法的不足。

P83答：（1）目标管理法的假设是：绩效衡量过程中的主观因素可以忽略不计，工作结果是一个人为企业做出的贡献的全面客观的衡量。

（2）工作过程本身也很重要。

（3）为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握。

（4）企业设置的目标，一般都是年度目标或季度目标，属于短期目标。

（5）目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就说明它是没有经过深思熟虑和周密计划的结果，企业工作容易陷于混乱。

12、简述360度考核方法在实施中可能的障碍。

P109答：（1）害怕下级评估的心理。

（2）文化传统观念的冲突。

（3）下属惧怕权威心态。

（4）情感好恶与利益冲突。

13、简述克服360度在实施中障碍的建议。

P110答：（1）必须取得公司高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使员工屏弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于接受别人的评价，让员工能够从观念上接受这种评价方式。

（2）倡导公平、参与和开放的文化理念。

（3）加强宣传与沟通。

（4）选择合适的咨询公司。

（5）360度评价方法通常适用于人员发展和培训。

13、简述建立KPI体系应遵循的原则。

P112答：（1）目标导向。

（2）注重工作质量。

（3）可操作性。

（4）强调输入和输出过程的控制。

（5）三个层次责任明确。

15、简述设计关键绩效指标体系的步骤。

P113答：（1）详细描述部门和岗位的工作职责。

（2）提取工作要项。

（3）建立关键绩效指标。

（4）确定不同指标的权重。

（5）确定绩效标准。

16、简述平衡计分卡的功能。

P129答：（1）平衡计分卡采用衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。

（2）平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，把部门目标、个人目标与战略目标相联系，把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接，发展和强化了战略管理系统。

（3）对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。

（4）对企业变革的有效推动。

（5）平衡计分卡具有激励功能。

它主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。

17、简述平衡计分卡需要注意的问题。

P134答：（1）高层管理者的充分参与和支持。

（2）实施平衡计分卡是提高战略管理能力的契机。

（3）确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系。

（4）明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准。

（5）建立较完整的基础数据系统。

18、360度评价方法的优缺点。

105答：优点：（1）比较公平公正。

（2）减少了考核结果的偏差。

（3）有利于组织成员之间的沟通。

缺点：（1）综合各方面信息增加了评价系统的复杂性。

（2）有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响或干扰因素也不同。

（3）一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用也较高。

缺点：(1)综合各方面信息增加了评价系统的复杂性。

（2）有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响或开扰因素不同。

（3）占用时间更多，费用较高。

P10519、简述绩效评估面谈准备阶段工作的主要内容。