制度,典範,流程 理念,價值觀,文化
Process Value
EX:DELL EX:華航
7
組織能力
• 能力要能創造利潤：
Profits
易被複製
P V
R
People/partners
Product
Process: 消滅浪費
Patterns: TQM
Philosophy: 尊重人性 DNA: 成長基因/ SOP
材料
进厂
A
B
C
D
出货
加工
-
8Hr10s
检查 2Hr
1秒
1秒
1秒
1秒
1Hr 3Hr4s
搬运 10分钟 10分钟 10分钟 10分钟 10分钟 1Hr 1Hr50m
停滞 16Hr
4Hr
2Hr
8Hr
4Hr
6Hr 40 Hr
小计
18Hr 10分
4Hr
2Hr
14Hr
6Hr
10分6秒 10分6秒 10分1秒 10分1秒
流流程程型型企企業業是不過能冬沒期有新流的程活責路任!人! （Process Owner).
市場 顧客
穿越組織、橫向管理的跨功能整合者
VSM價值流管理
Value Stream Management
陳裕越
價值流圖VSM是工具 從Value Stream Mapping
到Value Stream Management
為何流動/快不起來 ?
21
這張圖,給我們的啟發
1. 快速掌握流程系統 2. 全面瞭解關鍵的問題 3. 清晰的瞭解瓶頸所在 4. 成為流程改善工具 5. 讓改善內容明確化與明確優先順序 6. 做為內外部的溝通工具
22
2.世界最大與最快速生產的文具廠
• 老板的抱怨: • 用最好.最快速的先進設備
• 從頭到尾;只要以秒/分計
• 搭配一個現場管理試驗,啟發思考 • 如何完成VSM的分析,不在此次課程
14
一.為何要做VSM 價值流管理?
常見老板的二大抱怨
• 交期長;又不準時 •不要用的,一大堆; 要用的.卻沒有
16
為何要推動VSM?
1. 快速掌握企業經營系統 2. 全面瞭解企業的問題 3. 清析的瞭解瓶頸工程所在 4. 設備與人力配置研判 5. 日常管理執行與落實方向指引 6. 成為流程改善工具 7. 讓改善內容明確化與明確優先順序 8. 做為內外部的溝通工具
• 組織能力決定績效結果 --什麼是組織能力
5
能力模型
• 哈佛大學教授McCleland： 能力Competency分為五個層次
IQ:智商 知識
技能
表層能力
EQ: 情緒 商數
自我概念 特質 動機
深層能力
6
組織能力
• 組織能力模型：RPV是企業競爭力來源
可見的能力 不可見的能力
資源
Resource
17
3個案例
為何要推動VSM?
1. TAXI與磁浮列車 2. 世界最大與最快速生產的文具廠 3. 美的總經理的抱怨:IPD與生產流程
19
1.世界最快的陸上交通工具
上海磁懸浮列車：
• 目的: 觀光?好玩?減少出行時間? • 與TAXI相比:
那個比較快到達目的地? • TAXI約1.5H;
而搭乘磁浮列車為…. • Why????
遲交通知
重新排程
通知生管 通知物管
回覆來不及三天
協調結果通知 重新排程 JIT重新算料 跟催/找廠商 原料交期回覆
遲交通知
重新排程
通知生管 通知物管
回覆最快提早一天
（往返溝通缺乏效率造成廠內及客戶的不滿）
： ：
4
流程決定結果績效
• 結果績效不佳 先確認組織.系統是否具有能力 而不是直接下對策做改善
內容大綱
1. 為何要推動VSM? 2. 什麼是VSM? 3. VSM的制作與分析步驟 4. 如何推動VSM改善 5. VSM的改善案例 6. 結論
課程說明
• 這是一個基礎概念課程: 認識VSM的價值與思維轉變
• 用案例說明;為何要推動VSM? • 在推動的過程中,最大的障礙是
思維的迷思所造成的改變困難問題
8
流程企業
組織能力的主要體現在: 流程
故(才)稱為 流程企業
• 流程企業的管理中心是流程 以客戶滿意為導向
• 流程企業更強調團隊工作 盡力達到無縫鏈接,提升效率
• 流程企業的流程皆有一個流程負責人 • 每個人的工作都是流程的一部份
對應組2織01扁7,您平獲化得、新綜的效任命極,大擔任化-的-- 新趨勢
8Hr
52Hr 50分14秒
25
為何流動/快不起來 ?
26
3.導入最好的研發管理體系的結果
• 總經理的抱怨: • 一個產品的開發,從頭到尾要:
10 250 蓋
個章;花 個月時間
• 而且還不能順利量產,設計變更多
27
IPD集成模型:四個流程.四個團隊.四個支撐
--為何訂貨交期要三週
•為何華航空姐比較漂亮
•為何台鐵火車總誤點;大陸不會
3
這是常見的內部辦事流程
客戶 業務 生管 物管 採購
供應商
原始訂單要求
10/15交貨
訂單遲交協調
10/18交貨
訂單協調結果
10/16交貨
告知客戶最快
10/17交貨
客戶不悅堅持
10/16交貨
訂單輸入 產能排程 JIT備料/請購 採購/跟催 原料交期回覆
目標和績效的距離有多少?
目標
•12個月!
績效
目標和績效的距離有多少?
我們認為或希望目標被達成
目標
忽略目標與流程的關係 導致目標失控
忽略流程與績效的關係將導致
流程•12個多績遠月?效!失效
績效
但通常目標不能如願成為績效
流程決定結果績效
•挖路放管線回填 --結果:因來料與流程管控問題….
•上海磁浮列車 •生產的製作時間以分計
21 • 為何訂單到交貨,卻要 天
• 而且常常要延宕交期或空運
23
文具廠的VSM分析
材料
无价值 15日
A
B1 B2 C D
完 成 品
出 货
8Hr
5日
有价值
60＂ 200＂ + 100＂ + 300＂
L / T = 20日 + 8Hr + 11＇
仅11分钟 有附加价值
24
价值流程图L/T分析
Lead Time = 加工+检查+搬运+停滞 的时间
「流程長」
供應商 外包商
流《程哈型佛企商如業業果行評是論動您》宣擔流對任程言流董這所事程長種有型「權企管人業理定角義色」宣言
是•••我我責打水縱受們們，破平橫到按的業研權全績肯照流務發力程效定職程管部流能管理地改整和程進理對盤善合重營的行 對 客。。。視業那組 營 戶設部,織 運 和並麼計， 模 結且應者製總式但 果被該、造經您設是 負期部理可監計按 責, 待以負照 。督責流未確品者，程保來知、部職進成管能行為理管管管高理理者理對。階部資管源理負者!