四种人的转换与处理
工 作 能 力 工 作 意 愿
能力高 意愿低
能力高 意愿高
能力低 意愿低
能力低 意愿高
部门经理的知识素质
“飞机型”的知识结构
有关政策、法律、 历史、政治等知识 哲学、思 维科学学 习方法
相关行业知识相关专业知识 管理科学知识营销科学知识
计算机和外语等
社会学 人文科学 心理学
第五讲 部门经理如何“留人”
第四讲 部门经理如何“用人”
部门经理衡量下属 发展的两把尺子
任 务 或 目 标
会不会做
想不想做
掌握下属的工作意愿
信
工 作 意 愿 动
心
机
熟知员工发展的四个阶段
第一阶段：能力低，意愿较高 （R1） 第二阶段：能力提高，意愿下降 （R2） 第三阶段：能力较强，意愿波动 （R3） 第四阶段：能力高，意愿也高 （R4）
工作指导四阶段之一
第一阶段，做好指导准备 1、创造舒适的学习气氛，解除下属的陌生感和紧张心理。 态度要温和，了解下属的性格及爱好等，尽快缩短双方 的距离。
2、说明指导的具体内容。明确说明要做什么，确认是否
做过类似的工作；下属的理解程度是指导的出发点。 3、激发学习的欲望。告之工作的重要性或价值；说明该
薪酬和福利政策、劳动关系、健 康与安全、员工服务
录用 提供工作分析，工作说明和最低资 （选） 格要求的资料，对工作申请人进行 面试，综合人力资源部门推荐的人 选，做最终的录用决定
保持 公平对待员工、当面解决争端和抱 （育） 怨、提倡协作、遵重人格、按照贡 献进行奖励 、对下属进行培养
发展 在职培训、技术技能培训、工作丰 （用） 富化、应用激励方法、向员工反馈 信息
工作指导四阶段之三
第三阶段，让下属实际做
1、让下属一边做一边进行说明。能正确进行操作时，可
以让下属边操作边说明顺序，当说的和做的一致时，可 以判断基本掌握。
2、操作有误时及时纠正。观察其是否按照指导的内容进
行正确操作；出现错误时马上指出并予以纠正；错误太 多时，则返回第二阶段进行再次训练。
工作指导四阶段之四
谢谢大家的分享
部门经理如何“培养下属”
第一讲 企业发展与人力资源
关于人力资源的几个概念


大人才观----所有人才都是宝藏，不仅仅集中在 经理人才和核心专业人才 鼓励流动----人力资源与位臵、工作的匹配优化 资本较量----首先是人力资源资本的较量 制度规范----人与组织的共同发展 重在激励----人力资源管理的切入点
信息收 集 问卷 面谈
岗位信息 考核标准 职责 知识要求 技能要求 经验要求 工作内容 、任务、 所用设备
人力资源功 能 招聘选拔 业绩考核 薪酬管理
经理应了解的招聘渠道
内部招聘
外部招聘
优势 效率高 节省招聘费用 激励作用 思考一下弊端
优势
创新性 节省培训费用 压力性、公平性、 广泛性 思考一下弊端
部门经理影响力的构成
权力性影响 （强制影响力） 1、传统因素 观念性、服从感 2、职位因素 社会性、敬畏感 3、资历因素 历史性、敬重感
非权力性因素 （自然影响力） 1、品格因素 本质性、敬爱 感 2、才能因素 实践性、敬佩 感 3、知识因素 科学性、信赖 感 4、情感因素 精神性、亲切 感
企业留人的总体原则
公司现阶段面临的人力资源问题



1、人力资源管理还需要发展和提升 2、人力资源管理的一些功能还未完善 3、人才培养还没有形成有效的体系 4、员工满意度有待于提升，政策不完善 5、人才结构不尽合理，员工整体素质较低
人力资源系统的作用力
构筑共同的愿景-----企业的引导力 健全管理的体系-----企业的推动力 创造纳新的环境-----企业的吸引力 建立吐故的机制-----企业的优化力 形成学习的团队-----企业的源动力 关键词 渗透企业目标、建立管理回路 倡导团队学习、构筑共同愿景
1、事业留人 2、环境留人 3、待遇留人 4、制度留人 5、情感留人
双因素理论留人
按什么原 则发工资
保健
激励
授权留人，做一个开明的上司
部门经理反对的理由 心理误区诊断 弊端 部门经理总是做同样的 工作，无法迅速进步， 下属也无法成长 容易埋没下属的才干， 工作也无法做到最好 容易造成人心涣散，士 气低落，工作绩效下降， 甚至导致下属离职
招聘过程中部门经理与 人力资源部门工作中的分工
用人部门 1、用人计划、编制的确定 2、岗位说明书及录用标准的提出
3、参与专业知识面试的工作 4、录用人员名单的确定
人力资源部门 1、招聘计划的制定与信息发布 2、应聘者申请的汇总与资格审查
3、组织应聘者面试和笔试的工作 4、证件的审核及工资待遇的确定
的手脚。
在指导中要多给予鼓励
1、多鼓励和多表扬能增强下属的自信心。 2、多鼓励和多表扬能让下属有一个好的心态。 3、多鼓励和多表扬能和下属建立一种协调的关系， 有利于交流。
成功经理人必须清楚的四个事实
事实一：管理是一种透过他人之力，将你所指定事情 完成的一套互动过程。 事实二：你对你的员工的需要，远大于他们对你的需 要。 事实三：你的价值是来自于你的员工做了些什么，或 是他们为你做了些什么，而不是你做了些什 么。 事实四：一个经理的管理能力，是看当他不在时员工 的表现，而不是他在时员工的表现。
这件事只有我最拿手， 往往愿意抱着事情不 教下属如何做的时间里，放，重视技术，轻视 自已早做好了。 管理。 担心失去控制，担心下 担心失去对下属的控 属风头超过自已。 制，担心下属功高盖 主。 我是老大，我说了算， 权力主义倾向，热爱 权力就是一切，缺乏授 权力胜过热爱工作， 权的环境 管理对他来说就意味 着权力的行使
第四阶段，指导之后认真观察。 1、在工作现场上实际做。指导的目的就是让下属能 在工作现场独立完成分派的工作，因此，经过前面的 指导，让下属实际操练和动手，以尽快熟悉实际的业 务。 2、逐渐减少指导的次数。经过精心指导，当员工具 备独立工作的能力时，可以逐步减少指导，以便员工 更好地独自胜任工作。过多的干预，往往会束缚员工
工作与全体的关系，并回答相应的提问。
工作指导四阶段之二
第二阶段，正确示范及说明 1、具体说明每项工作内容。对难度大、流程复杂的工作， 事先进行分解，并对每个部分进行认真讲解和正确示范； 做到下属完全理解为止。 2、强调各主要阶段的决定性要素。首先说明每一个部分 有几个关键的环节，对难懂的地方做反复说明。 3、明确、无遗漏、有耐心。无论是多简单的内容，也要 进行1～2次的说明。复杂的工作和业务则需要更加明确、 无遗漏、有耐心地进行讲解和指导。
调整 纪律执行、解聘、提升、调动 （留）
管理发展与组织发展、职业生涯 规划、人力资源工具的使用
员工抱怨调查、合理转岗、储备 人才、政策修订与执行
确定人力资源部门能给予的支持
人力资源管理专 业的情况
人力资源管理不仅仅 是一些行政事务，更 重要的是人力资源的 规划以及一些相关体 系的建立与执行
部门经理与人力 资源部门的整合
5、员工培训项目的建议 6、人力资源规划修订的建议
5、办理入职手续，进行入职培训 6、人力资源规划的修订与调整
招聘的整体原则
要认同企业文化
要和团队成员互补
要和企业的发展状况匹配
第三讲 部门经理如何“育人”
工作为什么做不好？！
不愿
不知 不能 不会
做不好
要采取好的培训方法
培训方法：
1、工作分析 2、工作教导 3、工作改善
培养下属的方法
其它方法 角色扮演、岗位轮换、多技能训练等都是 培养员工工作能力的好方法。将多技能掌握的
情况与公司奖励挂钩，可以很好地调动和激发
员工的工作热情和积极性。
四步骤指导工作法
工作指导要做到实处才有作用，具体可分为四个步 骤： 第一步，要告诉下属做什么，为什么这样做。 第二步，作为指导者要做出正确的示范，让下属看 正确的做法是怎样的。 第三步，把工作的步骤详细分解开来，然后认真、 耐心地进行指导。 第四步，让下属独自工作。管理者要认真观察，直 到下属能够独立熟练操作。
“职业生涯”规划留人
设定目标的意义 找到目标 境况分析 目标表述 总结与评估
需求留人
自我实现 自我实现 尊重的需要 爱与归属 安全的需要 生理需要
员工离职的“导火索”
员工离职“导火索” 之一：一线经理导 致员工离职
一线经理是一个中 间环节，上传下达， 所以是非常重要的。 这也是企业为什么 花大的精力，将培 训的时间、预算、 都必须放在培训中 层管理层上。他们 是导致离职的第一 大因素。
职场的三条潜规则
1、职场如战场，要学会保护自已
同事之间无密友、不要在办公室里树敌、得饶人处且饶人、
对小人要提防、学会说点场面话、避开办公室的雷区。
2、熟练处世的功夫
嘴上留个把门的、学会各稀泥、不要成为派系斗争的炮灰、
开玩笑要有度以免引火烧身、送人情要恰到好处。
3、说话靠谱，办事有数
说话给自已留点余地、想领导之所想、办领导之想办、向
定期的会议交流 正确处理人事问题 参与制定规章制度
第二讲 部门经理如何“选人”
人力资源管理的基础工作
工作设计与 生产力提高
组织机构设计
人力资源规划
招聘、甄选、 录用 激励 岗位分析 人员分析 人力资源开 发与培训
职业生涯设 计与管理
薪酬设计与 管理
绩效评估
岗位分析的程序
信息源 机构图 部门职 责 岗位描述 目标 任务 责任

企业经营的本质
企业可持续 发展 頋客 满意 为顾客创造 价值和利益 优质的产 品和服务
企业经营价值链
企业人力资 源开发系统
员工需求得 到满足实现