组织创新与变革课前秀——谁动了我的奶酪迷宫里住着两只小老鼠和两个小矮人，他们在迷宫里历经风险寻找到奶酪，并就在附近安居，建立起他们的生活模式。

一天，两只小老鼠突然发现原来他们赖以生存的奶酪不见了，他们立刻想也没有想就穿起他们的跑鞋去迷宫深处寻找新的奶酪，并找到了一些奶酪。

两个小矮人却没有这样做，起先，他们以为是谁和他们开玩笑，就在奶酪周围四处寻找，但是没有找到，他们陷入了迷茫，“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们补偿的。

”但是很多天过去了，他们依然一无所获。

另一个小矮人认为，与其这样盲目的找下去还不如到迷宫深处寻找新的奶酪，他克服了自己心理的压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪，由此，他悟出一个道理：“随着奶酪的变化而变化。

”管理启示：一则看似简单的寓言故事，提示你在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法，运用这种方法，你就可以获得生命中最想得到的东西，也就是书中的“奶酪”无论它是一份工作、健康、人际关系，还是爱情、金钱……在故事中，你会发现，当面对变化时两只老鼠做的比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的复杂的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得复杂化。

这并不是说老鼠比人更聪明，我们都知道人类更具智慧。

但换个角度想，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的不同方面—简单的一面和复杂的一面。

当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来很多的便利和益处。

在管理工作中同样面临着这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式生活着，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否手足无措？变革，而不是稳定，成为当今的准则。

以前变革只是渐进而间断发生的，今天的变革则是激进的、持续的。

百事可乐公司的前任首席执行官韦恩·卡洛威坚持认为，最坏的管理法则就是“没有损坏，就不要修补”。

而现在，他倡导在当今的形势下，“即使东西没有损坏，你也要主动打破它，因为它很快就会落伍”。

马云说：“变革不是一时的，而是时时的。

在信息时代，变化才是最好的稳定。

”一、组织变革的类型与要素1．组织变革的分类分为渐进式变革与激进式变革，不同之处如下图1所示。

图1 渐进式改革与激进式改革的区别2．组织变革的要素不论何种类型或范围的变革，都包含几个可以较为明确确定的创新阶段。

这些阶段通常按一定的顺序出现，尽管其中可能有些重叠。

从管理变革的角度来讲，创新和变革这两个词可以混同使用，因为不论一项变革与其他组织相比是早还是晚，它在组织内所进行的变革过程(change process)通常都可以明确识别。

组织变革的要素以及顺序如下图2所示。

图2 组织变革的要素以及顺序二、组织变革的常见策略1．技术变革(technology changes)技术变革指的是生产流程方面的变革，其中包括了促进组织形成特有竞争力的有关知识和技能基础。

技术变革的目的是改进生产过程的效率，或者生产出更多的产品。

具体内容涉及产品或服务生产中的各方面技术，包括工作方法、设备和作业流程等。

技术变革的方法：（1）可变换结构(switching structure)可变换结构是指组织一旦需要有一种有机式结构来激发员工提出新构想，便建立这样一个结构。

（如：飞利浦公司，每年设立了150多个临时性团队。

这些团队由不同部门的员工组成。

在团队工作的五天中，团队采用头脑风暴法和问题解决法等有机的方式促进大家提出改进公司产品的构想。

五天之后，公司转回更为机械的运行方式，以便实施所提出的变革。

）（2）创造性部门(separate creative department)许多大型组织中，创新工作是由单独设立的创造性部门来承担的。

像研究开发、工程、设计、系统分析等部门负责提出一些创新构想，供其他部门采纳使用。

这些启动变革的创新部门是按有机方式组织的，为的是促进新构想、新技术的产生。

而应用这些创新的部门则倾向于采取机械式结构形式，这样更适合高效率生产的要求。

（如工商银行设立的产品研发中心）（3）创业团队(venture terms)创业团队是赋予组织内的创新活动更大自主性的一种新近出现的组织方法。

创业团队常常拥有独立的场所和设备，以使其摆脱组织中各种规章条例的束缚。

（4）内企业内企业方式就是要在公司内部培育一种创新的精神、理念，并采用合适的组织结构，以促生更多的创新成果。

这里不仅包括了对前面述及的创造性部门和创业团队的使用，更包括了要尽力释放组织中所有员工的创造力这样的内涵。

其最重要的结果是促使创新带头人(idea champions)发挥作用。

（大多数互联网公司秉持的创新理念，就是内企业的方式，我想中国的互联网公司之所以能够在世界上名列前茅，于这种内企业的技术变革是分不开的。

比如阿里巴巴的马云虽然不懂技术，但他显然意识到平台、大数据的重要性，就一直在进行企业组织变革，最新的战略是平台、金融、数据，有两项是涉及技术的）2．产品和服务变革许多用以描述技术变革的概念也同样适用于新产品、新服务的创造过程。

然而，从许多方面来讲，新产品、新服务是创新的一个特例，因为使用这些创新成果的是组织外部的顾客。

由于新产品、新服务是着眼于将来在市场上销售而设计的，因此，该项创新是否适用、是否能成功，就面临着很大的不确定性。

关于新产品，科学研究得到的几点：（1）新产品的成功率技术完善57%商业化31%市场成功12%（2）横向联系模式(horizontal linkage model)为了实现新产品创新的成功，组织设计需要包含三方面要素：部门专业化、边界联系和横向协调。

这些要素前面章节中介绍的信息联系方式及分化与整合思想相似。

图3展示了横向联系模式的这些要素。

图3 新产品创新中的横向联系模式3．战略和结构变革(strategy and structure changes)管理变革是指与组织自身设计和结构有关的变革，包括结构重组、精简机构、建立团队、控制系统和信息系统以及变更部门划分方式等等。

组织结构和系统的变革通常是自上而下的，即是由高层管理当局发起这种变革。

与之相比，产品和技术变革则常是自下而上的。

双核心模式（dual-core approach）双核心模式将管理变革和技术、产品变革结合在一起进行比较。

有关研究表明，管理变革具有两个特点：一个是管理变革的发生频率低于技术变革；另一个是管理变革和技术变革是应对不同环境要素的需要，因而变革的过程并不相同。

组织变革的双核心模式确定了管理变革所适用的独特的变革过程。

组织变革的双核心模式如图4所示。

图4 组织变革的双核心模式有机式结构会促进生产工艺和新产品创新等的技术变革，因为这种结构允许基层和中层的员工自下而上提出各种新构想。

与之对比，经常实施管理变革的组织则倾向于采用自上而下的变革过程和机械式结构。

4．文化变革 (culture changes)文化变革 是指员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革。

文化变革涉及到员工思维方式的变革。

这里发生改变的是人的思想观念，而不是技术、结构或产品。

文化变革手段有如下几种：（1）企业再造与横向型组织再造(reengineering)是通过对业务流程进行根本的重新设计，带动组织文化、结构和信息技术的变革，以取得顾客服务、质量、成本和速度等方面绩效的显著改善的一种跨职能活动。

再造的基本含义意味着采取一种前所未有的方式，抛开一切既有的工作规范，寻找实现最佳绩效的最优的工作方式。

再造的思想就是要消除工作流程中的空间障碍和时滞问题。

由于变革的焦点是在流程而不是职能方面，再造通常会导致组织由纵向型结构转为横向型结构。

(典型案例IBM。

）（2）全面质量管理(total quality management,TQM)全面质量管理是一种将质量理念渗透到企业的每一项活动中去的管理模式。

其思想很简单，那就是由员工，而不是管理者承担起达到质量标准的责任。

不再是质量控制部门和其他正式的控制系统负责零部件检验和质量改进工作。

企业要培训员工，并相信员工能在他们所做的每项活动中讲求质量。

实施全面质量管理方案的结果将是惊人的。

推行全面质量管理的另一方式是目前流行的标杆管理法(benchmarking)。

在这种方式下，企业会设法找出其他公司比自己做得更好的某些方面，然后进行仿效和改进。

选派小型员工团队去实地考察和研究，企业可以将自己的产品、服务及经营做法与竞争对手及其他公司的进行比较，从中获得提高。

（美国电报电话公司、施乐公司、杜邦公司、柯达公司和摩托罗拉公司等都在进行持续的标杆管理。

）（3）文化变革中的组织发展策略组织发展方面的变革措施包括了对组织中特定群体和每位员工的培训。

为使组织发展取得成功，组织的资深管理者们必须明白组织发展的需要，积极支持这项变革。

许多组织通过组织发展提高员工技能的技巧和方法有以下几种：➢大规模群体介入法(large group intervention) （通俗点说就是开大会）➢团队建设法（Team Building）➢组际活动法（冲突摆在桌面上进行解决）三、组织变革的实施1．组织变革的领导者与员工能成功管理变革的领导者：➢能清晰地认识组织变革的需要，并促成变革的发生➢能提出将构建什么样的组织的愿景目标，并将此传播到组织中，与员工们充分沟通，并激励和指导员工实现这一愿景目标。

只有当员工愿意为实现组织的新目标而付出时间和精力，同时愿意忍受可能出现的压力和艰辛时，组织的变革才可能成功。

变革获得认同的过程需要经历三个阶段。

➢在第一个阶段，即准备阶段中，员工是通过备忘录、会议、演讲或个人接触渠道获得组织将要变革的信息，开始察觉到变革可能直接影响到他们的工作。

➢在第二个阶段，领导者要帮助员工深刻认识变革对各方面的影响以及变革将带来的积极效果。

当员工认识到变革是好事的时候，领导者要适时地做出实施变革的决定。

➢在第三个阶段，即真正投身变革的阶段。

其中，变革启动阶段是对该项变革的一种试验。

试验给变革领导者提供了研究所存在的问题和了解员工的忧虑和关注点，并建立起变革的认同感的机会。

而最后的阶段，即固化阶段，员工不再把变革后的做事方式视为是新的。

变革的结果得到了制度化、常规化，从而成为组织日常运作中一个不可分割的部分。

2．组织变革的阻力人们反对变革是自然的现象，无论在个体层面还是组织层面上，都存在变革的阻力。

具体体现在：➢过于关注成本➢认识不到变革的益处➢缺乏协调与合作➢不确定性规避倾向➢担心利益受损应当可以看出，绝大部分的阻力是沟通问题导致的，关于沟通也有如下理论可以探讨：（1）尤哈里窗——信息不对称的困扰织图5 由哈里窗（2）推论阶梯——主观臆断片面和过早下结论的失误推论阶梯.ppt（3）左手栏,右手栏——在变革的挑战面前不敢坦率表达自己的想法我知道 我不知道你知道你不知道共识盲点盲点 黑箱“左手栏”可以消除吗？当然不行，它是客观存在的，只是我们几乎感觉不到罢了。