是指企业为了实现组织的使命愿景和战略 目标而在组织结构、业务流程、产品与市 场、文化和人力资源等方面所实现的转变 与创新。
创建国内领先、国际一流的核动力设计与 研发机构
我们离世界一流有多远？
公认成功
外部公认
在相应领域具有 辩驳的地位
地域组合
国际化程度与战略 区位
业务组合
卓越运营 赢利模式
独特的盈利模式
中层管理者
技术专家
营销专家
一线主管
高级技术员
客户经理
合格员工
初做者
企业的核心能力来源于企业的核心人才与 员工的核心专长与技能（核心人才创造核 心能力） 核心能力支持成功因素
基于核心能力 要求的战略目标 组织职责 要求 支持战 略目标 确定 核心人才
成功因素1
关键成功因素1
组织 素质 部门/团 队素质 个人 素质 转化 组织 目标 部门/团 队目标 个人绩 效目标 形成组织的 核心能力
KEY KEY
研发 合作伙伴 法律 顾问 HR 人员 操作工 销售员 研发人员 HR 人员 信息管 理员 快速诊断员
技术管 理团队 销售员
财务 人员
生物研究员
研发人员 客户服务人员 质量 控制员
运输员
财务人员
辅助型知识
机械操作员
客户服 务人员
公用型知识
Compulsory Knowledge
低 低
Ancillary Knowledge
一、企业面临的内外两方面变革 的压力
顾客的力量——消费主权、客户化的企业、赢得
客户忠诚的经营价值链（客户分层、需求多样化个 性化、差异化产品与服务的创新。） 投资者的力量——国企的融合重组与改制上市， 对国企治理结构和管理体系的优化和变革的需求； 速度与变革的力量——组织整体对市场的反的 应速度，对组织高效率、高敏捷性的需求（快鱼吃 慢鱼、小鱼吃大鱼）。 国家产业政策调整－－实现产业的集中化、规模化， 我们需要迅速做强，才能生存的机会；
低
Low Low
VALUE VALUE
价值
高
high high
C2 = Rapid Learning
Idiosyncratic Knowledge
Core Knowledge
唯一性 唯一性
（2）分层分类的人力资源管理实施
1、为员工提供多种职业发展通道
行政晋升通道 高层管理者 研发晋升通道 高级技术专家 营销晋升通道 高级营销专家
三、组织变革中的人力资源管理难题
组织变革与重组中各种矛盾关系最难处理 的是人与组织的矛盾、冲突与融合。
1 变革中员工的心理与压力舒缓——不信任、抵制、 不愿跟进（沟通、参与、执行）被动参与变革 2 变革中权利利益的调整——核心员工离职与人力资 本流失（保留、稳定、特殊政策、知识管理） 3 变革中的人才结构与战略、组织失衡——人才难以 支撑“做精做强”的战略要求、难以适应新的组织的要 求（结构优化、开放职业通道、核心人才队伍建设）
治理结构 与组织系统
企业战略
财务与 资本系统
产品与 市场系统 （流程）
企业的组织与流程变革本质上是 人与文化的变革，是人的思维方式 与行为方式的变革。 组织的变革与创新是全体员工的 责任，变革只有获得员工的支持和 参与才能成功。
组织与人的变革相互驱动模型
变革 的愿景
期望
组织优化 流程再造 权责体系 绩效管理 文化协调 领导才能和 股东支持
组织变革与人力资源管理 机制创新
中国人民大学 、博导 教授 华夏基石管理咨询公司 董事长 彭剑锋
企业生存和发展的核心命题——
可持续性成长和发展
第一，活下去！ 第二，活得健壮！！ 企业可持续性发展的永恒主题—— 变革与创新 没有危机感的企业就是企业最大的危机，
没有问题的企业就是企业最大的问题。
什么是组织变革？
国有企业组织变革与员工转变的要素
先进理念 文化牵引 客户导向 企业行为 市场主导 主动改革 流程文化 危机意识 精细管理 变革创新 整体利益 收入合理差距 滞后行为 文化缺位 权力导向 机关作风 生产主导 被动变革 职能文化 小富即安 粗放管理 习惯思维 局部利益 平均主义
战略意识与执行力
执行力短缺
组织的复杂程度和信息流（对速度、沟通、决策等均有重大 影响）； 组织重组的文化融合； 人员沉淀和“板结”； 经营规模的“瓶颈”和“限制口”。
变革什么

广义的组织变革： 组织方向的变革----战略变革（向何处去，如果基于战略配置资源，如何 培育我们的核心专长与技能，在产业价值链中的地位） 组织理念的变革----文化变革（从相对封闭的组织文化走向基于市场的组 织文化，市场竞争意识、客户意识、服务意识） 组织方式的变革----结构变革（如何适应业务模式及多任务的变化，信息 共享、资源整合、沟通） 运行模式的变革----流程变革（如果建立基于项目管理的流程系统、矩阵 模式、跨团队、跨职能合作） 狭义的组织变革：结构变革 隐性结构：责权利关系与组织体制（人—人关系、责权利能四位一体， 由单一的权力利益系统走向责任能力系统、利益分配机制、官本位、职 业通道、收入上升满意度下降） 显性结构：职责（工作）分工和组合（事—事关系以及人事关系、专业 分工不明确、职责不清、管理层级过多）
世界一流企 业六大标准
专业化程度与价值 链整合
管理模式
学习与成长
对人与技术有独 特偏好
恒定的质量
理念与习惯
一、企业面临的内外两方面变革的压 力
影响和促动国企组织变革的基本力量：
全球一体化的力量——WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨
国公司的进入、全球视野、国际化与国际化组织模式； 信息网络化的力量——信息网络世界中的虚拟工作团队；数据 化的沟通与交流；跨越职能与层级障碍的分工与合作，如何运用信 息网络技术提升企业整体竞争力 知识与创新的力量——智力资本（客户资本、人力资本、组织 结构资本）优势的构建与创新机制的形成，企业的核心竞争力与员 工的核心技能与专长的形成
问题——组织。组织变化需针对企业面临
的主要问题和主要矛盾（治理结构与组织、 人力资源机制）。 国有企业目前所面临的组织问题必须通过变 革才能得以解决。唯有变革才有出路！
国有企业组织运行的主要问题与解决思路
主要问题 解决思路
组织运行与战略脱节，战略事 业没有组织支撑
基于战略的组织运行系统设计。 使新的任务、新的事业增长点能 获得组织上的内在支持，包括： 组织结构的调整、组织形态的转 换。 组织定位不清，组织结构模糊， 集团定位（经营控股型公司、管 部门职责重叠或功能缺失 理控股型公司、金融控股型公 司），公司业务和组织结构之间 的关系分析，部门职责设计，横 向跨度与纵向层级设计，人员编 制和人员岗位职责设计
组织效率低下（点、线、系统 组织“瘦身”，程序简化，机 效率），整体运行速度慢，机 构合并，组织的扁平化 构臃肿 业务衔接不畅，研、产、销脱 业务整合，团队建设，面向客 节，内部协作困难，部门诸侯 户的整体化运作 与区域诸侯 组织资源难以共享，难以内生 共享资源平台建设，学习型组 经验和知识 织创建，信息管理系统建设， 知识管理系统 规范化与灵活性的矛盾，分权 组织分权手册，跨团队、跨职 与集权的矛盾 能的团队建设
成功因素2
关键成功因素1
转化
成功因素3
关键成功因素1
转化
明确 核心专长 与技能
成功因素4
素质模型
核 心 专 长 与 技 能 形 成 组 织 核 心 能 力
员工的核心 专长与技能
通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的 判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才
战略方向 示 例 发展目标
分层分类的人力资源管理实施
2、职类、职种的划分（江苏电力职类职种划分报告（节选）.ppt）
管 理 类 职类 职种 资格 级别 管理支持类 营销类 技术类 作业类
行 政 管 理
管 理 工 程
财 经
人 力 资 源
IT 技 术
组织变革中的员工阻力
转变推动策略
不愿意
• •
文化理念整合 人力资源机制创新（评价与 激励）
没有能力
•
•
领导力
个人和团队能力
不知道
• •
愿景牵引、有效沟通 员工参与
四、变革对人力资源管理的三个基本需求
正确认识与处理人力资源管理的内在基 本问题与矛盾：职位与人（组织与人）
信息的非对称性（信息化与知识管理系统）； 组织的变革与职位的动态性（职类职种与职位）； 人的复杂性与需求的多样性（个性化与差异化的 人力资源产品与服务）； 结构性的调整与优化（组织与人的结构性错位与 人才退出）．
保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组 合中的比重 中间业务占营业净收入5％ 左右 改善资产质量 市场份额提高到13%左右
关键成功因素
•客户细分和特有的 价值定位
关键人才
•高级管理人才 •中高级客户经 理 •金融产品研发 人才 •市场策划人才 •高级风险管理 人才 •投资业务管理 人才 •IT项目管理人 才 •高级财务分析 人才
4 变革中的人才退出与裁员——冗员与人才短缺并 存、人力资源管理退出环节的缺失（退出机制与退出 方式多样化） 5 变革中的人力资源管理部门角色与专业职能—— 人力资源管理部门的变革角色错位、战略管理能力不 足与人力资源管理专业职能模块不配套（提升战略管 理能力、人力资源专业职能模块的系统变革与创新） 6 变革中的文化融合与员工行为改变——文化冲突难 以融合、文化理念整合、选择战略性文化元素、评估 文化特质、找出差异与相容性
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