绩效考核指标设计原则是什么
绩效考核指标设计原则是什么
S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让
考核者与被考核者能够准确的理解目标;
M：(Measurable)------可量化的。

一家企业要量化老板、量化
企业、量化组织架构。

目标、考核指标更要量化，比较好、还不错
这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。

没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。

比如对销售经理的考核，
去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就
是一个完全不具备可实现性的指标。

指标的目标值设定应是结合个
人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。

现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;
T：(Timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

如要求2000万的
销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

第一、工作分析(岗位分析)。

根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和
分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工
作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

第二、工作流程分析。

绩效考核指标必须从流程中去把握。

根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关
系，来确定其衡量工作的绩效指标。

此外，如果流程存在问题，还
应对流程进行优化或重组。

第三、绩效特征分析。

可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需
要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进
行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

第四、理论验证。

依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的
绩效特征和考核目的要求。

第五、要素调查，确定指标。

根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。

在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

第六、修订。

为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。

修订分为两种。

一种是考核前修订。

通过专家调查法，将所确定的
考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。

另一种是考核后修订。

根据考核及考核结
果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

第一、绩效考核内涵丰富化。

企业应根据自身具体情况，更深入的理解绩效考核的内涵，对其进行丰富化设计。

绩效考核的重点在
于评价，而绩效管理的核心在于管理的提高，这是从更全面的角度
进行的评价。

这种评价主要包括岗位评价、业绩评价、价值评价，
不同岗位应采用不同的评价方法，进而形成因人而异、因岗而异的
有针对性的评价体系。

除此之外，一个完整的评价体系应该包括评
价的程序、评价的指标、评价的组织责任以及评价的结果。

企业应
结合自身发展情况思考自身的不足之处，针对这些不足之处进行改善;
第二、实施过程中，将指标与人才特点进行有机结合。

很多企业在绩效考核实施过程中存在指标设计不完善的问题，多数情况下企
业可以遵守中基层或一般人员评价存量指标、高层或优秀人才评价
增量指标的原则。

这里的存量是指企业历史发展中对该岗位的评价
情况，而增量则是加分项。

例如，通常情况下，完成一个任务需要
4个小时，普通员工在4个小时内完成可以评价为合格，而优秀人
才在3个小时之内保质保量的`完成，其节省的1小时即为增量，满
足条件则视为合格。

不同的人才特点应该选择相应的评价指标;
第三、评价指标与评价结果有机对接。

企业应该梳理清楚绩效考核的内在逻辑，将其与对应的评价结果进行有机结合。

很多企业将
绩效评价结果很笼统的应用在人员晋升、薪酬管理、考核与淘汰中，这种对绩效考核的理解方式有所不妥，因为不同的评价对应着不同
的目的，而不同的目的则会有不同的评价要素。

一般情况下，如果
评价的是业绩，则更多与薪酬相联系，而如果评价的是能力，则与
晋升相对接，此外，价值评价则更多和领导岗位是否胜任相关联。

企业应将自身的评价指标与评价结果进行科学的对接。

总之，企业要想搭建良好的绩效考核体系，应该对考核内涵进行评估与分析，清晰地认识到自身的不足或短板所在，而在真正实施
过程中则应注意将评价指标与人才特点及评价结果进行有机的对接。

要素图示法。

将某类人的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析，确定需考评的绩效要素。

问卷调查法。

在调查表格中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，给
予相关人员填写调查分析，最后确定绩效考评指标体系的构成。

个案研究法。

选取若干具体有代表性的典型人物、事件、或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。

面谈法。

被考评者或与之相关的人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。

可采用个别面谈法与座谈讨论法。

经验总结法。

根据之前的某些岗位，积累的某些考评确定因素，还有同行业单位人员绩效考评的经验，再适合本单位的情况以及考
评目的来确定。

头脑风暴法。

不要批评对方的想法，越激进开放越好，强调产生想法的数量，鼓励别人改进想法。

采用在一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中。