格兰仕价格战带来的启示
格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战
格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。

1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。

在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。

”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。

比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。

在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。

打它一个明明白白”。

格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。

单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。

作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。

从某种意义说，价格战就是价值战。

薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。

如何建立可持续的成本优势
目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。

也
正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内
地推进。

但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的
土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。

因而这种优势
不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。

企业
只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的
成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。

1. 实现规模经济
根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平
均成本越低。

格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。

1993 年格兰仕进入微波炉行业，1994 年产量能即达到10 万台，1995 年增加到22 万台，1997 年猛增加到300 万台，2001 年进一步增加到1500 万台。

产能每年以几何级数增长，迅速达到规模经济。

正是由于规模经济导致的低
成本为后盾，格兰仕在1996 年8 月和1997 年10 月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，而同年的市场份额也同时跃升到34.5% 及47.6%，对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了
行业领先者的地位。

2. 降低供应链每个环节的成本
成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩
展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽
视其他环节成本的控制。

然而，随着信息时代的到来，生产成本所占
的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生
产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。

企业要想获
得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个
供应链上各个环节的成本都降到最低。

供应链各环节的成本包括：采购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。

沃尔玛公司是2002 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就，
其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。

沃尔玛内部的统一购货
方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科
技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效
率运营的基本保障。

其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能
只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。

3. 技术创新
“创新”是一条永恒的市场竞争法则。

技术的革新将直接导致生
产效率的提高，从而导致生产成本的下降。

如福特公司发明了流水线
生产方式，使得汽车生产成本大幅度下降，进而实现了让汽车进入千
家万户的梦想。

4. 塑造企业成本文化
企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为
中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动
和措施都围绕这个核心。

低成本战略即一个企业力争使其总成本降到行业的最低点，并且以此来战胜对手。

采取这种战略的核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的售价赢得顾客。