组织生产力
生涯发展 与IDP
薪酬所得
Individual Development Plan
分析：推动目标管理的困难点在哪里？
主管与员工
思维模式 不愿挑战 抗拒排斥
高层主管
愿景模糊 缺乏策略 缺少决心
目标设定
太难或太易 不够具体 缺乏挑战
推动目标管理的难题
缺乏信息 设备工具缺 企业文化
环境
缺目标体系 分层负责不明 无奖惩作法
公司愿景
我们要在2005 年成为全球信 息计算机业界 前10名
策略 •技术创新策略 •成本改善策略
成功关键 •核心人才之掌握 •信息系统健全
步骤一：设定目标
1. 目标的分类 2. 目标在管理上的意义 3. 目标管理与绩效考核之范围 4. 如何设定目标 5. 目标设定用表格
目标的分类
1. 依对象区分 2. 依功能区分 3. 依价值区分 4. 依性质区分
依对象区分的目标
组织目标 部门目标
个人 目标
依功能区分的目标
生产目标 销售目标 人事目标 财务目标 研究开发目标
依价值区分
创新 目标 改善目标
维持目标
•创造标准 •超越标准 •设定标准
依性质区分
工作目标
*Q、D、C、S
能力目标
*K、S、A
如何设定目标？
1. 目标思考的出发点 2. 设定目标的途径 3. 设定目标的SMART原则 4. 设定目标时的注意事项
事业群3 目标
部门1 目标
部门2 目标
部门3 目标
部门4 目标
部门5 目标
个人1 个人2 个人3 个人4 个人5 个人6 个人7 目标 目标 目标 目标 目标 目标 目标
年度目标由上而下依部门别展开
部门别 年度目标 重点项目
ABCDEFGHIJ
目标之展开
年度方针
事业群方针
年度全公
司挑战／ 年度目标 单位别 重点目标
2. 目标管理是绩效管理中的一种有效工具
平衡计分卡（Balanced Scorecard）
1
•财务绩效
2
•顾客绩效
3
•内部流程绩效
4
•学习创新绩效
什么是目标管理
意义：
透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来 员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态 之发展。
目标设定
PLAN
ACTION
绩效改善
管理效能
不易衡量 缺乏KPI 指标不当 没有数量化
衡量方式
目标管理体系展开的六步骤
公司愿景与策略 Step1.设定目标 Step2.订定衡量基准 Step3.计划行动方案 Step4.绩效考核 Step5.绩效面谈 Step6.绩效改善
公司愿景与策略
愿景
全公司
策略
成功关键
愿景与策略之展开（例）
6.期间
每年
每半年
每季／经常性
7.方法
反应式／历史性 主动性／未来性
互动性／未来性
8.评估来源 老板
老板＋员工
多种来源
9.讯息传递 填表格
绩效评分
回馈与讨论
企业经营的绩效观点
经营
绩效
•经营者满意
质量 绩效
•顾客满意
专业 绩效
•功能发挥
绩效管理与目标管理之关系
1. 绩效管理有许多工具
• 目标管理（MBO） • 方针管理（TQM） • 客户满意（Customer Satisfaction） • 走动管理（MBWA） • 平衡计分卡（Balanced Scorecard）
目标设定思考用表
思考出发点 1. 问题导向 2. 顾客导向 3. 竞争导向 4. 愿景导向 5. 成长导向
关心焦点描述 目标期望列出
设定目标的途径
1. 由上而下（Top Down） 2. 由下而上（Bottom Up） 3. 上下双向共同研讨
目标设定之展开
全公司经营目标
事业群1 目标
事业群2 目标
沟通与激励
DO
行动展开 CHECK 绩效考核
为什么要推动目标管理？
1. 激发组织与个人往共同方向目标努力 2. 使管理的成果看得见 3. 激发员工自主性与创造力 4. 作为不断改善进步的工具
目标管理与公司整体制度之关连
公司愿景
组织发展
公司策 略
年度目 标
KPI
目标管理
工作说明 职等职级 薪资制度
MTP-2 目标管理
大纲
1. 目标在管理上的意义 2. 绩效管理的演进 3. 如何建立管理基准 4. 目标管理体系之展开 5. 建立衡量目标的基准 6. 订定目标的SMART原则 7. 如何落实目标管理
目标在管理上的意义
• 目标是创造绩效的指针 • 目标用来整合资源与团队合作 • 目标用来激发个人的意愿与能力
目标思考的出发点（1）
1. 问题导向
• 看得见的问题 • 待发掘的问题 • 未来性的问题
2. 顾客导向
• 从顾客需求分析 • 从市场趋势分析
目标思考的出发点（2）
1. 竞争导向
• 目前竞争情势分析 • 如何创造竞争优势
2. 愿景导向
• 从公司整体利益思考 • 从未来愿景方向思考
3. 成长导向
• 检讨自我能力瓶颈 • 思考自我生涯发展
第三代(（90年代－）
绩效创造
(performance creation)
*行政性 *奖惩制度
*评估性 *目标管理(MBO)， 奖惩制度
*前瞻性 *创造价值， 核心专长
警察
法官
教练
个人
工作
组织＋团队
4.内容
共同项目
工作成果(MBO)
目标／行为／心态
5.评核基准 一致的标准
依个人目标而弹性处理 与目标及期望行为结合
2
来源
公 司
自 定 义
中期 经营目标
绩效管理的定义
利用有效的管理工具/系统方式 来衡量、评估与改善 员工与部门
于固定期间对于公司的绩效表现
绩效管理之演进
1.基本理念
2.主管角色 3.相关范围
第一代(50-70年代)
绩效评核
(APpeprrfaoirsmaaln)ce
第二代（70-80年代）
绩效管理 (performance management)
改善重点
策略
指标 负责人
有效且快速 开发有潜力 的新产品
1.缩短自制 产品开发时 间30%
研究开发部
1-1缩短自 制产品开发 时间
＊落实RDMS 缩短P4产品 开发时间
＊新产品缩 短至6个月
＊新机型缩 短至4个月
＊林经理
2.开发有效
2-1掌握有 ＊运用策略 ＊与主要技
之产品或技 研究开发部 效之关键技 联盟掌握关 术设计公司 ＊李经理
术共12件
术共6件 键技术
签订合约
TPM
1
公司中期经营目标设定表
公司中期 经营课题
1.提升顾客满 意度
公司中期 经营目标
1-1维持顾客满 意度同业第一
目标值
相关部门
第1期
第2期
第3期
采 购
管 理
营 业

开 发
生 产
98% 98.5 99% ○ ○ ◎ ○ ○ %
相关委员会
处级中期经营目标设定表
TPM