最高管理层 核准
□ 原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，
如以下原因：
机遇外界形势变化而修正目标； 由于企业内部因素而修正目标； 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。
□ 年度目标修正时机：半年
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
什么是 MBO
什么是MBO
□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定 上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 □ 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 □ MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。
提纲
目标管理的过程：三个共同
上级
目标管理
共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案
下级
上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期
目标管理与评价的工作系统图
设定目 标
目标管理程序
审议组织 架构和职
责分工
确定下 级目标
总结与 评估
实现目标 过程的管
目标设 定步骤
目标设定的步骤
□ 成果评定。
目标管理特别强调成果，重视成果评定。 ①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价， 成果评定以自我评定为主。 ②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况， 进行民主讨论，集体评定。 ③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标 执行情况作出评价。 如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可； 如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进 行协商，并作出上级评定的意见。
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
员工目标
目标体系图
总目标
企业目标层次体系设计
使命 理念 宗旨 中长期战略 企业的总目标 事业部、职能部门、分公司目标 分厂各部门、车间目标 个人目标
董 事 会
高 层 管 理 者
中层 管理 人员
基层 管理 人员
企业目标层次体系设计
企业目标 层次体系
组织的 整体目标
个人目标
□应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整 个组织的团队作业； □阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. MBO的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
提纲
目标实施过程的有效管控-管理控制过程
工作继续进行
无差异 衡量绩效
1.优越性评价
2.局限性评价
3.有效性评价
MBO有效性的评价
□ 有效性评价
实际的MBO研究计划表明： (1)如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。 (2)高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。 (3) MBO确实能够有效地提高员工的绩效。 (4)参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致 的相关性。
——通用电气CEO杰克·韦尔奇
制度化
MBO的来源
MBO: Management By Objectives,目标管理。
□1954 美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker) 《 管理的实践》 、“目标管理和自我控制”、在西方 国家企业中已使用了40多年。
□ 是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标， 并定期检查其完成情况的方法。
惠普的“目标管理法”
首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，
这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论
确定的。
其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中
最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶
目标定案 ⑥ ⑤ ④
第三类形态
总目标 单位目标 个人目标
目标设定-形态3
目标草案 ① ③ ⑤
目标定案 ② ④ ⑥
目标分解
目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。
公司下达 总目标
管理委员会进 行目标分解
□ 根据公司下达 的目标将目标分 解至部门并决定 权重
□根据公司发展 策略制定相应配 合目标和绩效评 估指标
衡量标准 “减少10%的预算”
Don'ts
□使用形容词/副词 “ 对待客户表现专业”
“加深对XXX软件的了 解“
□使用被动的动词 “了解”“熟悉” □使用长篇泛泛而谈的
话语 在团队中增加客户满意
度的意识” □使用复杂，模糊的衡
量标准 “把部门固定花费控制
在预算之内”
企业目标
□企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、 融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关 系等项课题为对象；
目标实施过程的有效管控-反馈控制
上下级进行协商
环境的干扰
可控输入信息
施控系统 （上级）
任务 计划
输入目标 受控系统
转化
（下级）
输出结果
反馈：运行过程 中的目标状态
最终目标
最终目标的反馈
目标的修正
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及
原因）
上级主管签署 意见
在部门例会中 组织讨论
修改目标管理 卡及相关文件
理
上下级就所 需条件和奖 惩达成协议
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
提纲
1、自上而下 2、自下而上
目标设定的程序
最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
目标设 定步骤
目标设定的步骤
□ 制定组织整体目标。
MBO的 特点
MBO的特点
□参与管理的一种形式 目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手 段”链 □强调“自我控制” □促使下放权利 □注重结果第一
MBO的 实质
MBO的实质
□ 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、 行 为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何 表现——“皮革马利翁”效应
□我们准备大幅度提高我们的销售额。 2014年时使本公司的销售额从1850万增加到2200万。
部门目标
□部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定 在此时期内应实现的成果；
□部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面， 通常均须有明确的设定；
□部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐 明未来成果“应如何衡量”。
□企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订 各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；
□在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所 期望的成果来表示。
例子
□大幅度提高本公司产品的市场占有率。 应于2014年使本公司在国内的市场占有率提升至35%。
□力争我们的产品在新世纪打入国际市场。 应于2014年时，使产品国外销售打破零的历史，并于 2014年时，使本公司的外销占总销售的24%。
明确
可衡量
行动导向
可实现
受时间和资 源约束
目标设定方法
滑动平均法
时间序列法
指数平滑法
定量方法 目标设定方法
线性回归法
趋势外推法
定性方法
第一类形态
总目标 部门目标 个人目标
目标设定-形态1
目标草案 ① ② ③
目标定案 ④ ⑤ ⑥
第二类形态
总目标 部门目标 个人目标
目标设定-形态2
目标草案 ① ② ③
MBO的理论基础
MBO的理 论基础
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor） 的Y理论：
一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜 欢工作，并渴望发挥其才能；
多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一 办法； 激励在需要的各个层次上都起作用； 想象力和创造力是人类广泛具有的。
消费品事业部
事业部目标
工业产品事业部
部门目标
客户 生产部 销售部 服务部 市场部 研究部 开发部
个人目标
目标设定小窍门
Do's
□使用精确的，描述性 语言
“3天内回答客户的问 题”
“第一季度20%时间用 于测试设计”
□使用积极的动词 “增加”“取得” □保证说明明确 “每两周更新一次人头
报告” □使用简单，有意义的
部门全面建立 责任制度及绩 效评估指标
□ 所有部门均有 详细的目标，评 估指标
□所有目标、指 标汇总应达到公 司的总目标
目标分解方法
1
主管向下属说明团体和自身的工作目标
2
下属草拟自己的工作目标
3
主管与下属一起讨论工作目标
4 5
确定工作目标协议 明确目标考核标准
与组织目标直接 相关程度高
经理目标 科长目标
制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自 制定部门目标和个人目标。 并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致 的企业目标连锁体系。
□ 实施目标。
主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例 外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。
制定目标 实施目标 成果评定
制定目标 实施目标
成果评定
目标设定的SMART原则
目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现 的一个特定的、可衡量的成果。 1.明确（Specific） 2.可衡量（Measurable） 3.行动导向（Action-Oriented） 4.可实现（Realistic） 5.受时间和资源约束（Time-and resource-constrained）