格力模式的利弊分析
优点: 与自建渠道网络相比，节省了大量资金，并降低了风险 消除了经销商之间的价格大战； 解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
缺点:
股份制销售公司管理的规范性； 股东发展方向的统一； 渠道内的利益分配不公； 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。
各种分销模式中企业分工的比较
海尔模式 产品 促销 制造商决定 制造商完全管 理 制造商制定并 加以管理 制造商负责 美的模式 制造商决定 制造商负责 格力模式 制造商决定 志高模式 制造商和经销商 共同决定
格力负责全国促销， 经销商负责 经销商进行地区性 促销 经销商决定，制造 商协调 经销商负责，制造 商监督 经销商决定，制造 商协调 经销商管理
美的模式的利弊分析
优点:
降低营销成本； 可以利用批发商的资金；
充分发挥渠道的渗透能力。
弊端 ：
价格混乱； 渠道不稳定。
二、海尔模式——直供
海尔基本上在全国每个省都建立了自己的销售分公
司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供 货并提供相应支持，还将许多零售商改成了海尔专卖 店。海尔也使用一些批发商，但是其分销网络的重点 不是批发商，而是尽量直接与零售商交易，构建一个 属于自己的零售分销体系。
管理难度大、成本高。
三、格力模式——厂商股份合作制
零售商
合资销售公司
合资分公司
零售商
格力空调公司
合资销售公司
零售商
合资销售公司
合资分公司
零售商
零售商
格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以 格力为大股东，董事长由格力方出任，总经理由参股经销 商共同推举产生。各经销商的利润来源不是批零差价，而 是合资公司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可 达到10%以上。入股经销商须为当地空调大户，且格力产 品占其经营业务的70%以上。各地级市经销商也成立了合 资销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工 作。 格力以统一价格对各区域销售公司发货，所有一级经销 商必须从当地销售公司进货，严禁跨区销售。格力总部给 产品价格划定一条标准线，各销售公司向下批发时，结合 当地实际情况“有节制地上下浮动”。
各种模式的综合比较
渠道融资 能力
海尔模 式 美的模 式 格力模 式 志高模 式 低 较高 较高 很高
管理难度
很大 中等 较小 小
赢利水平
高 一般 一般 低
品牌价 值
高 较高 较高 低
长期发展能 力
强 较强 存在问题 较弱
不同渠道模式的适应性分析
资本 管理能 力 强 企业目 标 多元化 品牌地 位 强大 稳定性 市场阶 段 成熟期
成本 出厂价 批发价 零售价 1700 3200 3325 3610 1700 2240 2390 2530 1750 2250 2530 2616 1450 1700 1950 2180 1450 1600 1600 2000
企业盈利水平比较
毛利率 海尔模式 美的模式 格力模式 志高模式 渠道总和 59% 36% 37% 38% 制造商 47% 24% 22% 15% 批发商 4% 6% 11% 13% 零售商 8% 6% 3% 11%
美的分公司
批发商
零售商
大商场
渠道成员分工
批发商负责分销:美的公司直接向批发商供货，再由批发 商向零售商供货。制造商负责制定批发价格和零售指导价， 但并不强制批发商遵守。 制造商负责促销:美的分公司会要求批发商上报其零售商 名单。便于了解实际零售情况，还可依此向零售商提供相 关促销活动 共同承担售后服务:安装和维修等售后服务的工作一般都 是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
志高模式的利弊分析
优点：
迅速扩大销售额。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴 进行销售，制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面。
渠道融资。志高一般对于代理商有全年销售额以及淡季投 入资金等险。由于可以省去一大笔用于建设分公司等的 费用，大大降低了固定成本。
美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业 及市场环境有关，利用这种模式可以从渠道融资，吸引 经销商淡季预付款，缓解资金压力。 淡季时，经销商向制造商支付预付款，付款较多的 大经销商可以得到更多的优惠折扣。
美的模式——批发商主导模式
大商场 美的分公司
批发商
零售商
美的空调工厂
美的分公司
批发商
零售商
四、志高模式——区域总代理制
广东志高空调股份有限公司的前身只是一家空调维修商，
从1998年开始生产空调，从零起步，3年时间迅速发展到 30万台。远远超过行业平均发展水平，因此其分销渠道模 式也广受关注，尤其是一些中小制造商，把志高模式作为 他们仿效的对象。
志高模式对经销商非常依赖。在各省寻找一个非常有实 力的经销商作为总代理，把全部销售工作委托给总代理商。 这个总代理可能是一家公司，也可能是由2~3家经销商联 合组成。总代理可以发展多家批发商，也可直接向零售商 供货。
案例：中国空调行业分销渠道模式比较
美的模式——批发商主导模式
海尔模式——直供模式
格力模式——厂商股份合作制 志高模式——区域总代理制
美的模式——批发商主导模式
美的公司在国内每个省几乎都设立了自己的分公司，
在地市级城市建立了办事处。在每一个区域市场，美的 分公司和办事处通过当地的批发商来管理零售商。
海尔模 式
雄厚
稳定
美的模 式
格力模 式 志高模 式
一般
较强
专业化
一般
较好
成长期
一般
一般
专业化
一般
较好
整顿期
缺乏
弱
初创期
弱小
较好
成长期
渠道成员分工
分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和 零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无 需格力公司过问。 促销：格力公司负责全国性的广告和促销活动，当地的广告 和促销活动以及店面装修等工作由合资销售公司负责完成。 格力公司只是对品牌建设提出建议。 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和 各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成 后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一 部分进行抽查和回访。
渠道成员分工
分销管理：区域总代理制是弱小的制造商和强大的经销商结 合的产物，从一开始，双方的定位就很明确。制造商开发产 品，总代理根据市场状况选择产品，经销商负责分销。 促销管理：志高公司在各地的营销人员很少，几乎所有的促 销活动都交给经销商。 售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为 售后服务的“保证金”，所有的售后问题都由总代理商在当 地解决。一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的 “三包期”内出现的不良品率不会超过3～5%，因此，有10% 作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。
海尔模式——直供
海 尔 营 销 中 心
专卖店
海尔工贸公司
海 尔 营 销 中 心
大商场
海尔空调公司
海尔工贸公司
零售商
海尔工贸公司
零售商 批发商 零售商
渠道政策
在海尔的分销网络中，百货商店和零售店是其主要的分 销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，批发商的作用 很小 。海尔的销售政策偏向于零售商，不但向他们提供很 多服务和支持，而且保证零售商可以获得较高的毛利率。
优点：
掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量； 提高企业的利润水平；
占据卖场有利位置 ，在一定程度上限制竞争对手的销售 活动；
深入终端，有利于品牌形象建设； 可以实现精益管理，提高市场应变能力； 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 弊端： 渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大； 收效较慢；
零售 价格
制造商约束并 加以管理 经销商实施， 制造商买单 制造商制定指 导价 批发商管理
经销商决定
售后 服务
完全委托经销商 管理 经销商决定
批发 价格
制造商制定并 加以管理 制造商管理
分销 行为
经销商管理
各种模式中的利润分配
不同分销模式下价格比较
海尔 美的 格力 志高 苏宁
型号 KFR-25GW/CF KFR-26GW/CLY KFR-26GW/103 KFR-25GW KFR-25GW
弊端：
不利于品牌建设：由于促销和售后服务都由总代理商包办， 制造商失去了主导地位；而总代理商会怀疑制造商是否会 让自己长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并 不热心。
影响市场发展：代理商的渠道总是有限的，很难覆盖全部 市场。有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的 销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他分销模式， 使一些市场得不到它应有的挖掘； 销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题， 销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢 得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，使制造商的长期 利益受损。
零售商
批发商
省级总代理商 零售商
志高空调
省级总代理商
零售商
省级总代理商
零售商
批发商 零售商
志高的销售政策比较简单，在和总代理商就该区域的销售
目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商负责区 域内的产品销售。
渠道利益分配：
总代理商的毛利水平较高。由于代理商可以完全自由的 制定区域内的分销政策，其毛利水平是非常高的，一般都有 10～15%。 零售商的毛利水平也很高。虽然批发商可以决定分销价 格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌要求 的毛利率一般都很高，没有10%以上是很难接受的。 制造商盈利水平较低。市场零售价格要有竞争力，批发 商、零售商和消费者都要求获得利益。
批发商的利润空间有限，批发毛利率一般为3～4%。在 海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更小。不 过海尔空调的销售量大、价格稳定，批发商的利润仍然是 有保证的。