能力，并将其类别在响应性线谱上标出。
2-24
供应链的反应能力
• 对大幅度变动的需求量的反应 • 满足较短供货期的要求 • 提供多种产品 • 生产具有高度创新性的产品 • 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
低
成本
供应链反应能力图谱
高效性
一定高效性
钢铁企业： 提前数周或 数月安排生 产计划，缺 少变化或弹 性
– 整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓 储战略
– 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的 支持
• 包含传统管理中的
– 供应战略、经营战略、物流战略
• 强调
–有供了应竞链争中战各略职，能供战应略链的战联略系应该怎样确定？
4.1.3供应链战略的内容
• 1、优先指标
– 根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、 价格、质量、服务水平等
• 一个公司极有可能因为缺乏战略匹配而失败，也可能因其整体 供应链的设计、流程和资源没有能力支持所期望的战略匹配而 失败。
• 案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多 品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中 挑选产品。
• 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种 和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
4 供应链绩效-赢得战略匹配
• 4.1 供应链战略概述 • 4.2 供应链战略与竞争战略的匹配 • 4.3 供应链战略匹配范围的拓展
4.1 供应链战略概述
• 4.1.1供应链战略的概念 • 4.1.2供应链战略的特点 • 4.1.3供应链战略的内容 • 4.1.4供应链管理战略的关注点
4.1.1供应链战略的概念
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
二、明确企业的战略性竞争任务
• 战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。
• 战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导 者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或 服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联 盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新 市场？
竞争任务
企业目的
供应链管理战略规 划
核心运作策略
4.2 供应链战略与竞争战略匹配
• 4.2.1 企业竞争战略的有关理论 • 4.2.2 获取战略匹配的意义 • 4.2.3 如何获取战略匹配 • 4.2.4 其他影响供应链战略匹配的因素
4.2.1 企业竞争战略的有关理论
• 1、总成本领先战略 • 2、差异化战略 • 3、集中战略
• 供应链管理战略规划的内容：
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规 划
核心运作策略
一、定义企业的目的
• 企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案， 包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目 的地。
• 定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的 管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基 本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出 现的挑战。
• 面粉生产企业，隐含需求不确定性较低，供给也完全 可以预测。应选择高效率的供应链。
• 宜家家具。目标客户是需要合理价位的时尚家居。该 公司对家具款式数量加以限制，并以现货满足客户需 求，满足了响应性。制造商设在低成本国家，专注于 效率。
效率供应链与响应供应链的比较
2-33
两个关键点
• 没有一种供应链战略对任何竞争战略都是 适用的
• 3、获取战略匹配
– 如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重 新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略， 以适应供应链。
1、理解顾客
• 顾客需要的表现
– 每客户包装中所需产品的数量 – 顾客愿意忍受的反馈时间 – 所需产品的种类 – 要求的服务水平 – 产品的价格 – 预期的产品创新周期
• 供应链战略确定原材料的获取和运输，产 品的制造或服务的提供，以及产品配送和 售后服务的方式与特点。
• 供应链战略包括了采购、生产、销售、仓 储和运输等一系列活动。
• 从价值链的角度看，供应链战略详细说明 了生产经营、配送和服务职能特别应该做 好的事情。
4.1.2供应链战略的特点
• 供应链战略属于业务战略
– 市场中介功能 • 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适 的地点和时间来满足顾客的需求
• 一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡， 即反应能力与赢利水平之间进行权衡
第二步: 理解供应链
• 响应性的获得要付出成本 • 供应链效率是制造和向顾客交付产品的成
本的倒数 • 改善响应性将导致成本增加或效率下降 • 赢得供应链匹配的第二步是要理解供应链
• 2、决策领域
– 采购、生产、运输、存储、销售等方面的长 期决策
4.1.4供应链管理战略的关注点
• 供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内 部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给 企业增加的竞争优势。
• 关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成 员中的生产资源和创新知识整合起来。
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
三、形成公司的核心运作策略
• 企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对 现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。
• 核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的 增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定 支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞 争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。
• 戴尔电脑 • 面条厂
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3、获取战略匹配
• 不确定性-反应能力曲线
– 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应 该越强
供应链的反应能力 反应能力变动范围
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
供应链的盈利水平 确定的需求
面粉
潜在需求 不确定性 变动范围
DEቤተ መጻሕፍቲ ባይዱL
不确定的需求
第三步：赢得战略匹配
潜在需求不 确定性高， 要求响应性 强
潜在需求不 确定性较低， 要求效率高
3、竞争性随着时间变动
• 竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种 十分丰富的产品
• 由于竞争格局发生变化，公司不得不调整 其竞争战略
• 由于竞争战略发生变化，公司又必须改变 其供应链战略，以维持战略匹配
4.3 供应链战略匹配范围的扩展
• 第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅 长于生产多品种的产品。
• 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
4.2.3 如何获取战略匹配
• 1、理解顾客
– 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司 确定预期成本和服务要求。
• 2、理解供应链
– 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任 务，必须明确其供应链设计用来做什么。
• 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链：剪裁式供 应链 – 某些产品共享供应链上的某些环节，而在其他环节分离运行。 – 如，一家工厂的所有产品可以在一条生产线上生产，但需要高 响应性的产品可以用快速的方法运输 – 又如，Grainger公司把销售快的商品分散存储于离客户近的各 个地点，而隐含需求不确定性较高的、周转比较慢的商品集中 存储在离客户较远的地点。
• 价值链上的所有只能都必须支持竞争战略 以获得战略匹配
• 两个极端：效率性供应链和响应性供应链
2-30
供应商吸收了 最少的隐含不 确定性，一定 要非常有效率
供应商
制造商吸收了 较少的隐含不 确定性，必须
有一定效率
制造商
零售商吸收了 大部分的隐含 不确定性，响
应性要非常强
零售商
SC1
供应链的隐含不确定性程度
服装：传 统的生产 ——库存 制造，生 产提前时 间为几个 星期
一定的灵活性
多数汽车 制造商： 在2周内送 达多种产 品
灵活性
戴尔公司： 个性化的 PC机，数 日内供货
3、赢得战略匹配
• 这一步就是要确保供应链响应性的程度与 隐含不确定性保持协调一致。
• 目标就是给面临高隐含不确定性的供应链 设置高响应性，给那些面临低隐含不确定 性的供应链设置高效率。
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Different Scopes of Strategic Fit Across a Supply Chain
竞争战略
供应商
制造商 分销商
产品开发战略
Intercompany Interfunctional
供应链战略
市场营销战略
Intracompany Interfunctional
at Distributor
• 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供 应链战略与之匹配
4.2.4 其他影响供应链战略匹配的因素
• 1、产品种类和顾客群数 • 2、产品生命周期 • 3、竞争性的变化
1、多种产品和顾客群
• 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 – 每个客户群的规模都大到足以支撑一个单独的供应链 – 不能充分利用公司的不同产品中通常存在的规模经济优势
4、三种竞争战略的比较及选择
4.2.2 战略匹配的含义
• 战略匹配: – 竞争战略和供应链战略要有共同目标：竞争战略所要满足的顾 客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力的一致性
• 公司的成功与否与下列因素紧密相连 – 竞争战略要和所有职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战 略 – 公司的不同职能部门必须恰当地配置本部门的流程及资源以能 够成功执行这些战略 – 整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持 供应链战略
理解顾客和供应链不确定性