PFMEA的分析原理如下表所示，它包括以下几个关键步骤：分。
从生产流程图可以清楚知道工序的安排和分配的情况，方便车间科学、合理、高效地组织生产，起到计划生产、编排与控制生产、分析工序、合理摆放设备等作用。
另外，生产流程图还是生产方法、生产程序研究、工序改良的重要依据。
PFMEA是过程潜在失效模式，对生产过程中的产品进行分析，找出零件生产过程中的失效模式，鉴定出它的失效原因，研究该项失效模式对系统会产生甚么影响。
失效分析找出零组件或系统的潜在弱点，提供设计、制造、品保等单位采取可行之对策。
过程潜在FMEA是由“制造主管工程师／小组”采用的一种分析技术，用来在最大范围内保证已充分的考虑到并指明潜在失效模式及与其相关的后果起因／机理。
FMEA以其最严密的形式总结了工程师／小组进行工艺过程设计时的设计思想(包括对一些对象的分析，根据经验和过去担心的问题，它们可能发生失效)。
控制计划是是一份用以描述生产作业工艺流程并定义确保制造出高质量产品的控制方法的文件。
控制计划在整个产品寿命周期中使用，它是动态文件，反映当前使用的控制方法和测量系统。
生产工艺流程图是在产品生产前就必须先根据工厂实际情况，按照事件的顺序和技术流程的要求，编写好生产流程图，以确保生产的顺利进行。
在工艺流程图编制完成以后，我们才能进行相应产品的PFMEA文件的制作。
根据以往类似产品的加工经验和一些客户的要求，寻找生产过程中潜在的失效模式，列出对所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段。
例如链板冲制工序，容易出现的失效模式就有：孔心距过大/小，孔径不符合图纸要求、链板光亮带达不到要求、链板平面度达不到要求等。
而控制计划则是对PFMEA的分析，针对失效分析找到的主要失效点，做一个ControlPlan（控制计划）对失效点进行控制。
例如对于链板孔心距不良的问题，控制计划有针对性的采用有适合的测量工具、检测方式进行控制，将控制办法细化到具体的操作方式和加工参数。
因此，工序流程图、PFMEA和控制计划是相互对应的，不可分割的，同时他们也是对应的动态文件。
生产工艺流程图是生产中不可缺少的文件资料，它是生产制造通知单中的重要组成部分。
从生产流程图可以清楚知道工序的安排和分配的情况，方便车间科学、合理、高效地组织生产，起到计划生产、编排与控制生产、分析工序、合理摆放设备等作用。
另外，生产流程图还是生产方法、生产程序研究、工序改良的重要依据。
PFMEA是过程潜在失效模式，对生产过程中的产品进行分析，找出零件生产过程中的失效模式，鉴定出它的失效原因，研究该项失效模式对系统会产生甚么影响。
失效分析找出零组件或系统的潜在弱点，提供设计、制造、品保等单位采取可行之对策。
过程潜在FMEA是由“制造主管工程师／小组”采用的一种分析技术，用来在最大范围内保证已充分的考虑到并指明潜在失效模式及与其相关的后果起因／机理。
FMEA以其最严密的形式总结了工程师／小组进行工艺过程设计时的设计思想(包括对一些对象的分析，根据经验和过去担心的问题，它们可能发生失效)。
控制计划是是一份用以描述生产作业工艺流程并定义确保制造出高质量产品的控制方法的文件。
控制计划在整个产品寿命周期中使用，它是动态文件，反映当前使用的控制方法和测量系统。
生产工艺流程图是在产品生产前就必须先根据工厂实际情况，按照事件的顺序和技术流程的要求，编写好生产流程图，以确保生产的顺利进行。
在工艺流程图编制完成以后，我们才能进行相应产品的PFMEA文件的制作。
根据以往类似产品的加工经验和一些客户的要求，寻找生产过程中潜在的失效模式，列出对所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段。
例如链板冲制工序，容易出现的失效模式就有：孔心距过大/小，孔径不符合图纸要求、链板光亮带达不到要求、链板平面度达不到要求等。
而控制计划则是对PFMEA的分析，针对失效分析找到的主要失效点，做一个ControlPlan（控制计划）对失效点进行控制。
例如对于链板孔心距不良的问题，控制计划有针对这里，（1）“过程功能/要求”：是指被分析的过程或工艺。
该过程或工艺可以是技术过程，如焊接、产品设计、软件代码编写等，也可以是管理过程，如计划编制、设计评审等。
尽可能简单地说明该工艺过程或工序的目的，如果工艺过程包括许多具有不同失效模式的工序，那么可以把这些工序或要求作为独立过程列出；（2）“潜在的失效模式”：是指过程可能发生的不满足过程要求或设计意图的形式或问题点，是对某具体工序不符合要求的描述。
它可能是引起下一道工序的潜在失效模式，也可能是上一道工序失效模式的后果。
典型的失效模式包括断裂、变形、安装调试不当等；（3）“失效后果”：是指失效模式对产品质量和顾客可能引发的不良影响，根据顾客可能注意到或经历的情况来描述失效后果，对最终使用者来说，失效的后果应一律用产品或系统的性能来阐述，如噪声、异味、不起作用等；（4）“严重性”：是潜在失效模式对顾客影响后果的严重程度，为了准确定义失效模式的不良影响，通常需要对每种失效模式的潜在影响进行评价并赋予分值，用1-10分表示，分值愈高则影响愈严重。
“可能性”：是指具体的失效起因发生的概率，可能性的分级数着重在其含义而不是数值，通常也用1—10分来评估可能性的大小，分值愈高则出现机会愈大。
“不易探测度”：是指在零部件离开制造工序或装备工位之前，发现失效起因过程缺陷的难易程度，评价指标也分为1—10级，得分愈高则愈难以被发现和检查出；（5）“失效的原因/机理”：是指失效是怎么发生的，并依据可以纠正或控制的原则来描述，针对每一个潜在的失效模式在尽可能广的范围内，列出每个可以想到的失效起因，如果起因对失效模式来说是唯一的，那么考虑过程就完成了。
否则，还要在众多的起因中分析出根本原因，以便针对那些相关的因素采取纠正措施，典型的失效起因包括：焊接不正确、润滑不当、零件装错等；（6）“现行控制方法”：是对当前使用的、尽可能阻止失效模式的发生或是探测出将发生的失效模式的控制方法的描述。
这些控制方法可以是物理过程控制方法，如使用防错卡具，或者管理过程控制方法，如采用统计过程控制（SPC）技术；（7）“风险级（RPN）”：是严重性、可能性和不易探测性三者的乘积。
该数值愈大则表明这一潜在问题愈严重，愈应及时采取纠正措施，以便努力减少该值。
在一般情况下，不管风险级的数值如何，当严重性高时，应予以特别注意；（8）“建议采取的措施”：是为了减少风险发生的严重性、可能性或不易探测性数值而制定的应对方案，包括行动计划或措施、责任人、可能需要的资源和完成日期等。
当失效模式排出先后次序后应首先对排在最前面的风险事件或严重性高的事件采取纠正措施，任何建议措施的目的都是为了阻止其发生，或减少发生后的影响和损失；（9）“措施结果”：是对上述“建议采取的措施”计划方案之实施状况的跟踪和确认。
在明确了纠正措施后，重新估计并记录采取纠正措施后的严重性、可能性和不易探测性数值，计算并记录纠正后的新的风险级值，该数值应当比措施结果之前的风险级值低得多，从而表明采取措施后能够充分降低失效带来的风险。
2．运用PFMEA制定项目风险管理计划由表1-1可以发现，PFMEA事实上就是一套严密的识别、控制、改善失效模式的管理过程，通过对过程失效模式及其后果的系统分析，制定出相应地预防措施和行动方案，从而大大降低失败的机会。
这种系统分析工具不仅可在工艺过程的管理中，也可应用于任何期望能严格控制潜在问题出现的管理过程，尤其是产品或服务质量的好坏可能会极大影响到顾客利益的领域。
当然在具体应用的时候，不一定完全按照PFMEA给定的“严重性”、“可能性”及“不易探测性”之评价标准进行评分，完全可以视本行业或管理过程的实际情况来设定一系列类似的评价标准，并且在具体操作手法上也可根据实情采用适合于自身的方式，只要能达到更有效地识别、控制潜在问题的发生、提高管理过程质量的目的即可。
项目管理本身就是一种过程管理，目的就是要在规定的时间、在批准的预算、完成事先确定的任务并达到质量性能标准要求，风险事件或条件就是项目过程中潜在的失效模式，它们的发生可能导致项目的上述目标无法实现。
只要对上述PFMEA的原理稍加改造，就可以成为一种有效地制定项目风险管理计划的工具，如表1-2所示。
表1-2项目风险管理计划项目风险管理计划风险识别Ž风险评估 风险应对措施Œ项目管理过程潜在的风险事件风险发生的后果可能性严重性不可控性风险级应急措施预防措施责任人这里，a) “项目管理过程”：是指项目管理生命期的启动、计划、执行、控制和收尾五个过程。
在不同的行业，项目管理过程的叫法可能不一样，如软件开发项目通常分为需求分析、系统设计、编码、测试、上线安装和系统维护几个过程，而工程建设项目则分为项目评估、设计准备、设计、施工、验收与移交等几个过程；b) “风险识别”：风险识别包括确定那些潜在的、可能对项目造成影响的风险事件，只有事先识别出了这些风险事件并且知道了它们对项目可能带来怎样的影响，才谈得上对其进行应对和处理。
因此，风险识别是制定项目风险管理计划的第一步。
由于项目管理处于一个动态的环境中，随着项目的进展原先可能导致项目风险的机会和条件或许已经不复存在，而新的机会和条件可能发生，因此风险识别并不是一僦而就的事情，往往需要贯穿项目执行的始终。
项目小组通常使用头脑风暴法、故障树分析、系统分解法、检查表法、德尔菲法、SWOT分析技术等方法来识别项目的风险事件。
风险发生的后果可能导致项目进度拖期，成本超支，利润降低，质量或安全事故，人员士气低落或流失，客户不满意或投诉、项目取消等；c) “风险评估”：是在风险识别的基础上对每种风险事件对项目的影响进行定性或定量的分析，并根据风险对项目目标的影响程度对项目风险由大到小分级排序的过程。
定性评估是从类别上评价出已识别出的项目风险的影响和可能性大小，一般分为高、中、低三档。
低风险是指发生的可能性相当低，发生后对项目的影响也无关紧要，又很容易被项目小组控制的风险，这类风险不需要采取其它的专门措施来处理；中等风险是指发生的可能性比较高，对项目的技术性能、成本或进度将产生较大影响，并且控制起来又有一定难度的风险，这类风险，需要对其进行有效的监控和评审，并应采取适当的手段或行动来降低风险；高风险是指发生的可能性很高，其后果将对项目产生极大影响，并且运用现有的技术条件和手段又很难控制的风险。
表1-3是借助风险识别检查单，运用定性的方法评估出的项目的风险情况。
该项目有哪些风险，其中哪些风险低，哪些中等，哪些高，从表中一目了然。
表1-3 风险识别清单及定性评估结果风险定性评估风险领域风险因素低中高客户信息§新客户§客户的原则性§影响客户的数量§客户提供的信息否弱少及时是强多晚到产品要求§产品的性质§产品的质量性能要求一般产品清楚模糊特殊产品不清楚时间§项目工期§项目的交付结果§对进度的要求正常按时项目小组决定赶工期拖期客户决定技术§工艺§零件§设计能力成熟有有新无无资源§人力充足不足§资金§生产能力§测试设备落实到位足够具备没有着落不足无财务§投资回报率§资金计划§利润幅度§外汇汇率可接受已审批低低太高未审批高高分包商§数量§经验§资质少多有多少无定量分析是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成后果的严重程度，并得出每种风险大小及其严重程度的一种方法。