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Q12不得不说 的故事
翰威特最佳雇主调研发现
100% 80% 60% 40% 20% 0%
40%
人才获得 和留用
对业务经营影响最大的因素
（首席执行官投票选择为“最重要”的比例）
19% 8%
领导者 素质
客户 忠诚度
5%
品牌 力量
5%
企业文化
人对企业产出的影响
经营成果
资产收益 经营利润 收入增长
• 谁做这项工作？ • 做得如何？ • 何时做的？ • 在哪儿做的？ • 多少人做？
关键岗位分析逻辑
公司远景
长期愿景 中期目标
经营战略
经营模式 核心竞争力
职责分配
部门职责清晰 岗位及人员配置
监督考核
考核机制建立 管理制度完善
关键岗位分析标准流程
步骤 一
企业战略目标
• 基于企业愿景并对 愿景的实现起支撑 作用
如何做年度人才盘点之一
• 界定关键岗位，找到靶心
由于先天的不足，我们一直在寻找“一招制敌”
自从戴维·尤里奇（Dave Ulrich）卖给大家三只猪
处理常
规问题
转变
SSC共享服务中心
转变
处理HR 交易操作 薪酬调整 福利问题 员工问题
交付/执行 Deliver
关注：提高 执行效率
• 人才管理 • 领导力 • 组织文化 • 绩效
输出结果 （目标）
“流程”的六个要素： 目标、输入资源、人员 （岗位）、活动、活动 间的相互作用（协作关 系）、输出结果。
流程穿越：当关键岗位界定后，我们要和业务部门一起模拟分析一下，这个岗位在业务 部门主流程中的活动是增值活动，还是减值活动
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常用关键岗位 衡量工具
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流程穿越：找 到为客户创造 价值的岗位
经营战略
通过加强 客户关系 来改善经 营成果
目标
提升客户推荐 率
加强客户保留
行动
提升服务质量 提升产品价值
员工
熟练员工的留 用 敬业
培训 态度
从左到右，将公司经营战略及其相应的经营成果衡量指标转化为员工行为；然后 ，我们从右到左来影响经营成果。
正视一个现实：都是一样上班，还是有差异的
但是每个人在企业产出的贡献度上是不一样的：
1
2
3
4
5
战略关联性
战略-市场二分法实施注意：
1、可以设计成表单，让管理者先背靠背打分，找到大家对战略重点的不同认知差 异，引导大家认知评价标准趋同； 2、结果不用太过于计较是否精准，即使用上面的完整操作步骤，得出的也是一个 参照，我们重要的在实施中逐步优化；
3、重要的是结果和执行。
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六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养
第一步：为业务战略规划人才 第二步：计算您的人才数量差距 第三步：建立/更新统一的人才标准 第四步：业绩×能力，盘点当前表现 第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图 第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划
第一步：为业务战略规划人才
两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位
保洁阿姨 总经理
承担使命一致，但是创造价值有 差别
关键岗位是个神马？
关键岗位
关键岗位 分析
• 关键岗位是承担业务流程中关键环节，并对企业战略目标的实现承
担重要、不可或缺责任的职位
— 关键岗位分析是基于公司战略，分析对战略实现起最重要作用的职位 — 是用来衡量岗位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值 — 涉及岗位之间的相互关系，而不是绝对价值 — 关键岗位分析不涉及:
1、明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、职责的匹配 。 2、哪些岗位是核心关键岗位？ 3、关键岗位要具备和发展哪些能力？ 4、组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？
第一步：为业务战略规划人才
两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位
1、流程审计：从流程的障碍点出发 2、双维界定：X轴“战略方向”，Y轴“稀缺性” 3、能力界定：专家聚焦 4、问题盘点：组织氛围调查/员工敬业度调查
制度 ✓ 在业务规划中代表HR，向HR传递业务
需求
HR SSC
作为标准服务提供者 • 帮助BP和COE从行政性
事务中解脱出来 • 确保服务交付全球一致
性
交付行政事务性的HR服务 ✓ 交付HR操作和事务性的客户服务 ✓ 维护基础架构和流程的接口 ✓ 与HRBP/COE相互协调、推广新的制度
方案 优化运营 ✓ 从全球和跨区域运作的角度优化和监控
设计HR政策、流程和政策 ✓ 制度策略和设计，提供全球一致的政策
框架，在必要时，进行全球政策管理 ✓ 定义和监控全球/区域的职能流程 ✓ 运用最佳实践 对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起
户务 需需
HR BP
求 求 提供业务导向的HR解决方案
推广新的制度方案 ✓ 在本专业领域，对业务单元或区域的需
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常用关键岗位 衡量工具
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流程穿越：找 到为客户创造 价值的岗位
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Q12不得不说 的故事
“流程”的定义：为达到期望的管理或业务目标，
在一定输入资源约束条件下，通过明确的组织、人员执行的一系列的管理 /业务活动，产生特定的输出结果
流程穿越
输入资源
流程
活动1
活动 2
活动 5
活动 3
活动 4
流程边界
设计方案 Design
关注：客户 关系维护与 管理
关注：优化 政策及流程
HRBP战略支持
针对内部客户需求提供咨询服务
发现问题 Discover
COE领域专家中心
设计政策和流程
中国的HR就更加的无奈了……
客业
作为业务伙伴 • 确保业务导向
作为领域专家 • 通过专业能力使能BP • 确保全球设计一致
HR COE
管理岗位，市场、销售、研发 工作目标明确但工作内容不明 确，不确定因素多的岗位
战略性人才（管理、技术）， 后备干部、储备人才
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Q12不得不说 的故事
人才盘点=
评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥
有足够数量和高质量人才的一组业务数据。
• 合理、均衡、具体 、可衡量的目标
步骤 二
核心流程
步骤 三
部门信息
• 为客户提供增值的 关键流程
• 组织架构 • 部门职责 • 部门角色
步骤 四
职位信息
• 职位设置 • 职位说明书
关键职位
But……
太复杂了……… 有没有简单点的？
二分法来了……
市5 场4 稀3 缺2 性1
实践发现：
同一行业内的稀缺岗位，如果战略关联同时比较高，一定是 关键岗位
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Q12不得不说 的故事
Q12（员工敬业度）的价值
管理需要衡量，衡量为了管理
Q12® 不是：
员工满意度调查 群众评议领导 举报箱
Q12® 是：
☺ 基层工作环境和员工敬 业度的KPI
☺ 以评测为基础的管理体系
Q12（员工敬业度）
问题
1、我知道对我的工作要求吗？ 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6、工作单位有人鼓励我的发展 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视 8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9、我的同事们致力于高质量的工作 10、我在工作单位有一个最要好的朋友 11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
现有的流程
人力资源已经迈向第四代了……
人力管理
人事管理
人力资源管理
战略人力资源管理 （人才管理）
我们还在基本的操作中徘徊
管理名称
人力管理
人事管理
人力资源管理
人力资本管理
价值贡献
完成生产流程，创造当 管理效率提升，沉淀岗位相关 绩效目标落实到人，建立企业 为未来目标培育核心竞争力，
前利润，不能沉淀知识 的知识，标准化程度提高 绩效目标的保障体系
即时产出，操作培训， 金钱激励，及时
岗位工作内容的完成程度，专 工作效果、效率和价值，管理
业知识技能培训，薪酬体系， 知识和能力培训，绩效激励，
岗职晋升，岗位评价
偏重后端奖励
业绩导向、学习成长、战略 实现，胜任能力，职业发展
适用层级
蓝领，简单劳动岗位
大部分岗位都可以，技术岗位 成熟岗位，工作内容明确、固 定、分工清晰的岗位
求提供支持 ✓ 开发新制度方案的推广计划、培训材料
✓ 理解业务需求，并转化为HR需求
并和HRBP/HR运营一起合作
✓ 整合各领域专家的意见，形成解决方案
✓ 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略
✓交付解决方案，确保业务结果的达成 推行HR流程循环 ✓ 推行HR流程，以支持管理决策 ✓ 运用业务知识，在业务线推行HR政策和
第一步：为业务战略规划人才
两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位
一个问题： 企业需要的是忠诚的员工，还是敬业度高的员工？
第一步：为业务战略规划人才
忠诚≠产出 没有产出的员工，在企业，不断不创造价值，反而会
逼走高效员工，呈现“死海效应”！
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流程穿越：找 到为客户创造 价值的岗位
打造人才竞争优势