如何做年度人才盘点之一•界定关键岗位，找到靶心
从题外话开始这次的课程：
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由于先天的不足，我们一直在寻找“一招制敌”
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自从戴维·尤里奇（Dave Ulrich）卖给大家三只猪
针对内部客户需求提供咨询服务设计政策和流程
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中国的HR 就更加的无奈了……
我们还在基本的操作中徘徊
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01简单回顾上一次内容
0203
常用关键岗位
衡量工具
流程穿越：找
到为客户创造
价值的岗位
04
Q12不得不说
的故事
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人才盘点=
评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务数据。
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六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养
第一步：为业务战略规划人才
第二步：计算您的人才数量差距
第三步：建立/更新统一的人才标准
第四步：业绩×能力，盘点当前表现
第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图
第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划
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第一步：为业务战略规划人才
两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位
1、明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、职责的匹配。
2、哪些岗位是核心关键岗位？
3、关键岗位要具备和发展哪些能力？
4、组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？
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第一步：为业务战略规划人才
两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位
1、流程审计：从流程的障碍点出发
2、双维界定：X轴“战略方向”，Y轴“稀缺性”
3、能力界定：专家聚焦
4、问题盘点：组织氛围调查/员工敬业度调查
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第一步：为业务战略规划人才
两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位
一个问题：
企业需要的是忠诚的员工，还是敬业度高的员工？
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第一步：为业务战略规划人才
忠诚≠产出
没有产出的员工，在企业，不断不创造价值，反而会逼走高效员工，呈现“死海效应”！
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常用关键岗位
衡量工具
流程穿越：找
到为客户创造
价值的岗位
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Q12不得不说
的故事
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翰威特最佳雇主调研发现
对业务经营影响最大的因素
（首席执行官投票选择为“最重要”的比例）
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人对企业产出的影响
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但是每个人在企业产出的贡献度上是不一样的：
保洁阿姨
总经理承担使命一致，但是创造价值有差别
正视一个现实：都是一样上班，还是有差异的
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—关键岗位分析是基于公司战略，分析对战略实现起最重要作用的职位—
是用来衡量岗位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值
—涉及岗位之间的相互关系，而不是绝对价值—
关键岗位分析不涉及:
关键岗位
关键岗位是个神马？
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公司远景
经营战略
经营模式
核心竞争力
职责分配
监督考核
部门职责清晰岗位及人员配置
考核机制建立管理制度完善
长期愿景中期目标
关键岗位分析逻辑
关键岗位分析标准流程
关键职位
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But……
太复杂了………
有没有简单点的？
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二分法来了……
1
2345
战略关联性
市
场稀缺性1
2345
实践发现：
同一行业内的稀缺岗位，如果战略关联同时比较高，一定是关键岗位
战略-市场二分法实施注意：
1、可以设计成表单，让管理者先背靠背打分，找到大家对战略重点的不同认知差异，引导大家认知评价标准趋同；
2、结果不用太过于计较是否精准，即使用上面的完整操作步骤，得出的也是一个
参照，我们重要的在实施中逐步优化；
3、重要的是结果和执行。
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衡量工具
流程穿越：找
到为客户创造
价值的岗位
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Q12不得不说
的故事
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“流程”的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源约束条件下，通过明确的组织、人员执行的一系列的管理/业务活动，产生特定的输出结果
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流程穿越
“流程”的六个要素：
目标、输入资源、人员
（岗位）、活动、活动
间的相互作用（协作关
系）、输出结果。
流程穿越：当关键岗位界定后，我们要和业务部门一起模拟分析一下，这个岗位在业务部门主流程中的活动是增值活动，还是减值活动
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衡量工具
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到为客户创造
价值的岗位
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Q12不得不说
的故事
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管理需要衡量，衡量为了管理Q12®是：
☹员工满意度调查☹群众评议领导☹举报箱☺基层工作环境和员工敬业度的KPI
☺以评测为基础的管理体系
不是：Q12®
Q12（员工敬业度）的价值
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Q12（员工敬业度）
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用Q12来界定我们人才盘点的项目目标
一句话，那个地方显示的数据相对最差，我们的
人才盘点项目目标就尝试定义在解决那个问题。
以终为始！
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THANK YOU!
Leader of talent Management Software Cloud Service。