•直线领导人 负有搜寻和 催交数据的 责任。
•表格内容： 被考评人的 KPI完成数 据与初步评 估意见
•直线系统的 直接领导人
•沟通内容： 直接领导人 就初步评估 意见与被评 估人进行沟 通，听取被 评估人的自 我评价
•直线系统的 直接领导人
•提交对象： 相应人事负 责人
•相应人事负 责人
•召开条件： 出现业绩异 常波动或被 考核人提起 投诉，由人 事负责人负 责召集直接 领导、间接 领导等开会
行政文秘干事 被考核人
6
但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他
的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如
下图所示：
举例
有潜质的行政文秘 干事的评估关系图
电器事业部 间接领导，评估的最终决
总经理
策人
人力资源 业务主管
人事负责人，提
供评估支持
特殊情况的特殊情况是，这个有关 被认为是有潜质的培养对象，则仍 然遵循三级考核的关系，由该员工 的间接领导－－该部门直接领导、 总监或副总裁，担任考核的最终决 策人。部门领导作为指导人，对该 员工作出初步的评估
•采购主管
•提交对象： 人力资源业 务主管
•人力资源业 •薪酬与费用
务主管
管理业务主
管
•召开条件： 出现业绩异 常波动或采 购员提起投 诉，由人力 资源业务主 管负责召集 采购中心总 经理、采购 主管等参加
•相应职责： 核算绩效工 资并提交绩 效工资表给 采购中心总 经理、企管 与人力资源 中心总经理 审核、发放
关人员的培训、安 排新员工的招聘、 改进考评体系、安 排整体人力资源即 哈等。
注意 这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行 。尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根
据实际情况，把这四个步骤再进行细分。
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数据收集
业绩评估/会议
• 主要内容：提出被
考评人的未来努力 方向，听取被考评 人的意见和看法。
• 表格完成后的处理 题：听取直接领导
：考评表作为考核 人的考评意见；研 结果的初步方案由 究决定对被考核人 直接领导人提交给 的评估结果和奖惩 业绩考评会议讨论 方案等。讨论重点
是最好和最差20% 人员的处理方案。
• 后续工作：安排有
理
19
本本 析
员
管
员
分分 员
1
析析 员员
1
•指导人：
各业务主管或外 协管理员
1
1
5
行政文秘干事的 简化评估关系图
总经办主任
进行二级评估，直接领 导对下属作出最终的评 估决策初步评估
人力资源 人事负责人，提 业务主管 供评估支持，监
督评估结果
举例
特殊情况是指，部门只有两级领导 与被领导关系，如电器事业部的总 经办，或者该部门其他业务有业务 主管协助部门领导，但是个别岗位 由部门领导直接领导的，如通信科 技的总经办。可以采取相对简化的 考核方法，部门领导作为该员工的 指导人与评估最终决策人，以提高 效率。
• 业绩评估，将充分考虑业绩 和个人能力
人力资源配置改进计划 • 招聘计划 • 培训计划
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月度考评
半年考评
年度考评
数据收集
必须
填写表格
必须
开会评议 决策反馈
在异常情况发生时 由人事负责人召集
相对简单
必须 必须 必须 相对复杂
必须 必须 必须 复杂
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¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
2
采购业务员的评 估关系图
采购中心总经理 间接领导，评估的最终决 策人
人力资源 人事负责人，提 业务主管 供评估支持、监
督评估结果
内销业务主管 直接领导，提供下属初 步评估
采购业务员
被考核人
•一般而言，一个普通 的业务员、 文员，他的指导人是他的直接领 导直接领导－－业务主管或高级 业务主管；他的考核最终决策人 一般是中心/部门领导；人事负责 人一般由企人中心的人力资源主 管或其他业务主管担任；
评估不涉及业绩以外的评估内容。
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岗位：岗位：
岗位主要职责：
• 1、 • 2、 • 3、 • …...
岗位关键业绩指标： 指标
1. 2. 3. 4.
目标
综合考评分值：——————————
主要成绩、缺点及改进建议：
在岗人员：
本月主要工作计划：
• 1、 • 2、 • 3、 • …...
权重
完成情况（分值）
管的考核关系如下图所示：
举例
•对于一个普通 的业务主管或高级
业务主管，他的指导人是他的直
内销采购业务主管的 评估关系图
采购业务副总裁 间接领导，评估的最终决 策人
接领导直接领导－－中心/部门领 导；他的考核最终决策人一般是 中心/部门的上一级领导，总监、 副总裁或总裁；人事负责人一般 由企人中心的总经理或副总经理
•对于关键岗位以及个别有潜质的 员工的考核，也遵循这个考核关 系图。人力资源体系会通过本系 统的进一步关注，并将考核结果 报有关领导参考。该领导虽不是 被考核人的考核最终人，但是保 留对考核结果的咨询权，以及参 与评估会，提出相关培训、岗位 变迁以及职业发展方面的要求
3
这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主
• 与被评估人沟通
• 提供分析支持和挡案
人事负责人 记录，参与质询事业
部的评估结果
被考核人员 集团副总裁
负责考核估人员
最终决策人： 董事会(可以是董事会主持 代表)
人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人： 总裁
集团“前5060”位关键岗 位/经理*
最终决策人： 总裁
人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人： 事业部总经理/相关部门副
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
岗位：采购员
岗位主要职责：
• 1、完成采购计划 • 2、控制采购成本 • 3、平衡物料库存 • …...
岗位关键业绩指标：
指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理
目标 100% 8% 零库存
100%
综合考评分值：____88%_______
主要成绩、缺点及改进建议：
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步骤一：数 步骤二： 步骤三： 步骤四： 步骤五： 步骤六： 据收集 填写表格 初步沟通 表格提交 评估会议 核算薪酬
•时间 •每月5日开 •每月15日前 •每月15日
始
前
•每月18日 前
•每月20日 •每月22日
前
前
•负责 •直线系统的 •直线系统的 人 直接领导人 直接领导人
•工作 内容
•数据来源： 由财务中心 、信息中心 送达该部门 领导
该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。
在岗人员：张一
本月主要工作计划：
• 1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。 • 2、减少物料库存10%。 • 3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …...
直接领导人： 人事负责人； 审批：
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月度考评评估会议
• 月度评估会议不需要每月进 行，它根据人事负责人的具 体考虑而召开：
• 被考核人业绩出现异常波动
• 被考核人提起投诉
• 被考核人持续表现突出或较 差，但没有得到相应处理
• 其它需要人事部门进行干预 的理由
评估结果
明确业绩波动原因 • 对异常状况发生原因进行备案
•薪酬与费用 管理业务主 管
相应职责： 核算绩效工 资并提交绩 效工资表给 部门领导、 企管与人力 资源中心领 导审核、发 放。
由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考评流程上可
以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。月度
担任；
人事负责人，提
人力资源 业务主管
供评估支持、监
督评估结果
•对于关键岗位业务主管或高级业 务主管的考核，也遵循这个考核 关系图。人力资源体系会通过本
系统的进一步关注，并将考核结
采购中心总经理 直接领导，提供下属初 步评估
果报有关领导（副总裁或总裁） 参考。该领导虽不是被考核人的 考核最终人，但是保留对考核结
外协管 理员1
•最终决策人： 副总裁 •人事负责人： 企人中心总经理
或副总经理
•指导人： 采购中心总经理 或副总经理
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1 1
外 销 业 务 管
采
彩手 手协审
合
材
外
购 业
电 材
机 材
机 模
调 员
核 员 兼
同 管 理
料 结 算
务
料料 具
统
员
员
员
成成 分
计
协 员
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•最终决策人： 总经理/副总经理 •人事负责人： 人力资源业务主
始
前
•每月18日 前
•每月20日 •每月22日
前
前
•负责 •采购主管 人
•采购主管
•工作 内容
•数据来源： 由财务中心 、信息中心 送达该部门 领导
•采购主管负 责催交和搜 寻数据
•表格内容： 采购员的 KPI完成数 据；对采购 员当月业绩 表现的初步 评估意见
•采购主管
•沟通内容： 采购主管就 初步评估意 见与采购员 进行沟通， 听取采购员 的自我评价
警示 • 对业绩异常状况发生责任人提出警示