绩效发展系统
•合适 简单岗
•①
位 •安分型
•②
•态 度 •贡献型
•③
•⑥
•堕落型
•能力
•冲锋 型
•④ •⑤ •走
人
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绩效管理系统
确定目标 在职辅导 年终评估 发展计划
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当前在职辅导面临的问题
不知要履行辅导职能 直接取代部属，帮助解决问题 缺乏辅导技能
管理内容
方针、目标、战略、远景 •高级
•中级
计划、组织、领导、控制
•初级
具体操作
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不同层次人员的考核内容比例
•高级 •中级 •初级
• 工•
工•
• 作•
工 作
•成 • 能
•作
•绩 •力
•态
•度
•10% 20%
70%
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绩效考核结果确定
•工
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主管应扮演的4种辅导角色
培训 解决问题 导师 职业辅导
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辅 导 策略
建立伙伴关系：培养信任和理解 激发承诺：建立意识和联盟 提供技能：强化学习 发扬坚持不懈：把握机会 塑造环境：建立一个提倡辅导的文化
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寓言故事： 花猫与老鼠
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•管 理 箴 言
----没有绩效考核
就等于没有管理
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绩效考核的知识
•目的 •作用
绩效考 核
•意义 •原则
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绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成 情况进行定量与定性的评价过程。
•管理者 的责任
•是针对员 工的绩效
•是一个管理 的过程，不 是终点
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绩效考核有什么意义？
施加压力
不舒服
释放潜能
创造效益
控制
监测 纠偏
检讨/评价 反馈/改善
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•绩效考核有什么目的？
---------发奖金 ---------辞退人 ---------奖勤罚懒 ---------选拔干部
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绩效考核有什么目的？
最终目的
获取竞争优势
实现目标
改善技能态度 最
终
目 的直 接 目 的
改善业绩 找出差距
纠偏系统 监pt40页)
绩效考核有什么作用？
加深了解职责与目标
对员工
对主管
帮助建立伙伴关系
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•4．监督协助各层主管实施绩效考核 •5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 •6．绩效考核面谈 •7．绩效考核的应用 •8．考勤管理 •1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 •2．利润分享、员工持股计划 •3．激励、奖励计划 •1．国家有关法律 •2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 •3．福利体系与后勤服务体系
实施阶段 1、绩效评估 2、反馈面谈
辅导阶段 1、改善项目 2、改善方法
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考核项目的设定原则
---------希望有什么样的员工行为导向，就设定 什么样的考核项目
---------要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机 案例二：学生
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争优势 6、考核的作用是双向的，既对员工有
用，也对主管有用 7、考核最主要的原则，就是客观
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绩效考核与操作流程 （二.操作）
•潘文庆 •63471636
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绩效考核的循环流程
1、设计项目 准备阶段 2、制定标准
改善阶段 1、实施改善 2、检查反馈
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2020/12/13
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人力资源职能管理的功能模块
•绩效管理
•绩效 •管理
•薪资 •管理 •福利 •管理
•1．建立员工分层、分类管理体系 •2．建立企业职务、职能等级系列
•3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标
•《职位说明书》核心内容
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
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绩效考核有哪些原则？
•双 向
•差 别
•培 训
•公
开
•客观
绩效考核 八大原则
•反馈
•制
•实用
度
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•传统绩效考核与现代绩效考核的区别
绩 效伙伴
绩效伙伴的最终目的是最大限度的提高部署的绩效，这 是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个 人都知道什么是绩效的标准。 设定期望 目标
提供可行的 辅导与反馈
观查行为 和结果
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计划性的工作教导
确认学习的需求 拟定教导计划 执行教导计划 运用教导技巧 评估学习成效
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X、Y理论
美国工业心理学家麦克雷戈提出两种对立的人性假设观 点： X理论
1、一般人天生厌恶工作、尽可能逃避工作 2、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚、才能使他们努力完成企业目
标 3、一般人宁肯被他人领导、没有抱负、怕负责任、要求安全
Y理论
1、人天生并不厌恶工作、且愿意寻求和承担责任 2、人们能够自我指挥和自我控制 3、人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力
如何设定考核内容
工作能力
•工
•作
•态
•工作成绩
•度
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不同职务类别的考核内容设定
工作成绩考核项目体系
业务人员 研发人员 职能人员
销售收入
销售费用 有效工时
产品收入 管理项目
满意程度
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不同层次人员的考核内容比例
管理功能
经营性 管理性 执行性
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/13
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激励理论
人的行为的基本活动过程： 内
刺激 需要 动机 行为 目标 外
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需要理论
马斯洛需要层次理论
生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
赫茨伯格双因素理论：
人们的需要可以产生两种结果：一是激励，二是保健 1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、 发展 2、保健因素：公司政策 监督、工作条件、 报酬、人际关系、工作安全感
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•人事经理和直线经理职责区分
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小结
1、缺少考核制度，无法对员工的能力 和业绩作出客观评价
2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员
工行为中与公司目标相冲突的部分 5、考核的目的，在于帮助企业获得竞
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辅导部属的步骤一
一、确认部署学习要求 1 职务说明书 2 年终评估结果及日常工作表现 3 部署担任新职务和新任务的需要
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辅导部属的步骤二
二、制定辅导计划 该计划包括
1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、临时或正式的辅导计划
作
CB A
成
绩
DCB
EDC
•A：优
•B：良
•C：合 格
•D：不 足
•E：欠 缺
•工作能力/工作态度
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正态分布考核结果
5% 20%
A
B
50% C
20% 5%
D
E
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三.绩效考核系统
•潘文庆 •63471636
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三、执行辅导计划
上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式 1、正式工作辅导 5、总结过去经验 2、参加学习课程 6、计划下的实践 3、自学、阅读 7.辅导下的联系与反馈 4、由他人学习取经 8、自我评价
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评估辅导结果
重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否以提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部署下一步的发展需求是什么